تحقیق درباره بررسی و ارزیابی نقش فناوری اطلاعات در فرایند مهندسی مجدد کسب و کار

اختصاصی از فی گوو تحقیق درباره بررسی و ارزیابی نقش فناوری اطلاعات در فرایند مهندسی مجدد کسب و کار دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

فرمت فایل : word (قابل ویرایش) تعداد صفحات : 34 صفحه

چکیده:

یکی از ویژگیهای محیط امروزی افزایش سطوح رقابت است. موسساتی که خواهان افزایش سهم بازار خود و کسب سود و منافع هستند باید خود را با تغییرات محیط موجود وفق دهند. از این رو، تغییرات بسیاری در روشهای کسب و کار درحال شکل گیری است. یکی از آنها، فرایند مهندسی مجدد کسب و کار (BUSINESS PROCESS REENGINEERING = BPR) است. که به عنوان بازاندیشی اساسی و طراحی دوباره بنیادی فرایندهای کسب و کار، به منظور بهبود چشمگیر معیارهای عملکرد امروزی، تعــریف شــده است. یکـی از زمینـه سازان بالقوه فرایند مهندسی مجدد کسب و کار، فناوری اطلاعات (INFORMATION TECHNOLOGY = IT) است. اگرچه فناوری اطلاعات امکان دستیابی به پیشرفتهایی را در زمینه فرایند مهندسی مجدد فراهم می سازد، اما به تنهایی کافی نیست. این مقاله اهمیت فناوری اطلاعات را در یکی از مهمترین متدولوژی ها شرح خواهد داد. موسسات، با استفاده از این فناوری قادرند که وظایفشان را ساده تر، سازماندهی خود را طراحی مجدد، روش کار خود را متحول و بهبود چشم گیری را حاصل کنند.

مقدمه

اغلب موسسات، علی رغم نوع کسب و کار، میزان پیشرفتهای فناوری در محصولات و خدمات، و منشاء ملی شان یک منطق تیلوریسم را با سازماندهی خود همراه می کنند. آنها معمولاً فرایندها را به وظایف تقسیم می کنند، افراد متخصص را برمبنای تخصصی که دارند در وظایف مختلف قرار می دهند و یک سلسله مراتب سازمانی را براساس سطح تخصص آنها، آرایش می دهند. بنابراین آنها بر اساس نظریه تقسیم کار آدام اسمیت سازماندهی می شوند. هرچه شرکت بزرگتر باشد، کارها تخصصی تر و مراحل آن بیشتر خواهدشد. به همین علت، وظایف، بیشتر و بیشتر تقسیم می شوند. این گرایش سبب پیچیده تر شدن کل فرایند تولید و تحویل کالا یا خدمات، افزایش کارکنان در سطوح میانی سازمان و فاصله بیشتر بین مدیریت عالی با کارکنان اجرایی گردیده است.

به هرجهت، امــروزه این روشهــای کسب و کار در اکثر سازمانها و شرکتهایی مورداستفاده قرار نمی گیرند که هیچ چیز در آنها دارای ثبات و قابل پیش بینی نیست. محیطهای امروزی از سه ویژگی زیر برخوردارند:(1)

1 - مشتریان کنترل را برعهده می گیرند: امروزه مشتریان به جای فروشندگان کنترل را دردست دارند؛ این مشتریــان هستنــد کــه بــه عـرضه کننـدگــان مـی گــویند چه چیزی می خواهند، چه موقع می خواهند و چه مقدار مایلند پول پرداخت کنند. آنها محصولات و خدماتی را تقاضا می کنند که براساس نیازهای خاص شــان طراحی شده باشد. مشتریان، بدین خاطر که می توانند به راحتی به اطلاعات بیشتری دسترسی پیدا کنند، از موقعیت بهتری نسبت به رقابت درحال افزایش است، در گذشته مهمتریــن متغیــر در فـروش، قیمت به شمار می رفت. ولی درحال حاضر محصولات مشابهی براساس مزیتهای رقابتی متفاوت از قبیل کیفیت و خدمات قبل و بعد از فروش، به فروش می رسد.

2 - تغییرات ادامه دارد: ماهیت اصلی تغییر، تغییریافته است. شرکتها بایستی به سرعت خود را با چنین تغییراتی تطبیق دهند که باعث نگه داشتن یا بهبود موضع رقابتی شرکت می شود. بدین ترتیب، روشی لازم است که به شرکتها اجازه دهد تا تغییراتی را به منظور بهبود هزینه، کیفیت، زمان و خدمات در خود ایجاد کنند.

در سالهای اخیر، یکی از غالب ترین نگرشها به ایجاد تغییرات در کسب و کار سازمانها، فرایند مهندسی مجدد کسب و کار بوده است که اساساً ایجاد تغییرات در فرایندهای کسب و کار را مورد توجه قرار می دهد. برای ایجاد این تغییرات و اصلاحات پیشنهادی، لازم است که از عناصری موسوم به »زمینه سازان«، استفاده کنیم. این عناصر باتوجه ویژه به فناوری اطلاعات سبب تسهیل در طراحی دوباره فرایندها می شوند. در این مقاله، سعی ما بر این است که اهمیت تکنولوژی اطلاعات را به عنوان یکی از زمینه سازان، نشان دهیم.

تشکیل آستنیت و تبلور مجدد در ساختارهای بینیتی فولادهای فازی محتوی آستنیت باقیمانده

اختصاصی از فی گوو تشکیل آستنیت و تبلور مجدد در ساختارهای بینیتی فولادهای فازی محتوی آستنیت باقیمانده دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

در این مقاله ی کاربردی با فرمت Pdf تشکیل آستنیت و تبلور مجدد در ساختارهای بینیتی فولادهای فازی محتوی آستنیت باقیمانده مورد تحقیق و پژوهش قرار گرفته است
در این پژوهش اثر تغییر شکل قبلی بر چگونگی تشکیل آستنیت و تبلور مجدد ساختارهای بینیتی در یک فولاد چند فازی محتوی آستنیت باقیمانده مورد مطالعه قرار گرفته است. رفتار تشکیل آستنیت در نمونه های کار شده با نمونه های بینیتی بدون کرنش متفاوت می باشد. چگونگی تشکیل آستنیت (و در نتیجه اندازه دانه های آستنیت) در نمونه های کار شده با رقابت دو عامل ایجاد آستنیت و تبلور مجدد بینیت در حین آنیل، کنترل می شود. نتایج نشان می دهد که هنگامی که تبلور مجدد بینیت به کندی انجام شود، ذرات آستنیت به طور ترجیحی در مرزدانه های قبلی آستنیت و سپس درون دانه های آستنیت و به ویژه در طول بسته ها و مرز تیغه های بینیت تشکیل می شوند. اما هنگامی که بینیت تحت تغیرر شکب قرار گیرد (50 درصد) تبلور مجدد ساختار، قبل از تشکیل آستنیت به سرعت انجام شده و ذرات آستنیت عموما در مرز دانه های فریت ریز حاصل از تبلور مجدد تشکیل می شوند.

تحقیق در مورد مهندسی مجدد پروژه های پتروشیمی

اختصاصی از فی گوو تحقیق در مورد مهندسی مجدد پروژه های پتروشیمی دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

لینک پرداخت و دانلود *پایین مطلب*

فرمت فایل:Word (قابل ویرایش و آماده پرینت)

تعداد صفحه20

فهرست مطالب

1. تاخیرات در پروژه های پتروشیمی ایران
2. مهندسی مجدد فرآیندهای پروژه با هدف کاهش تاخیرات آن
3. راهکارهایی برای مهندسی مجدد پروژه ها با هدف کاهش تاخیرات

چکیده

مدیریت پروژه از جمله مباحثی است که فشارهای محیطی و تغییرات رخ داده در دنیای کسب کار امروزی لزوم توجه و اهمیت دادن به آن را موجب گردیده است. از این رو پیوسته تلاش می شود که بهبودهایی در ابعاد مختلف آن حاصل گردد که البته یکی از مهمترین آنها، مدیریت زمان پروژه است. مسلما عدم توجه به این عامل موجب بروز تاخیر در اجرای پروژه ها به ویژه در پروژه های بزرگی مانند پروژه های پتروشیمی شده و هزینه های سنگینی را تحمیل خواهد نمود. از طرف دیگر، تغییرات سریع محیطی و لزوم تطابق سریع با آن مانع این می شود که بهبودهای تدریجی جوابگوی نیازمندیهای دنیای کسب و کار امروزی باشند. در این مقاله مروری بر عوامل تاخیر پروژه های پتروشیمی در ایران شده و راهکارهایی مبتنی بر مهندسی مجدد ارائه گردیده است، که با اعمال آنها می توان به بهبودهای رادیکال در جهت کاهش تاخیرات دست یافت. برای این منظور سه پروژه پتروشیمی، EP ها و سازندگان آنها مورد بررسی قرارگرفته است.

واژه های کلیدی: مدیریت پروژه[1]، پروژه های پتروشیمی[2]، مهندسی مجدد فرآیندها[3]

مقدمه

محیط کسب و کار امروزی و تغییرات مداوم در آن باعث افزایش تاکید بر مدیریت پروژه گردیده است، تا آنجا که گاهی مدیریت پروژه را هم معنی مدیریت تغییر دانسته اند. از این رو شرکتها برای دستیابی به اهدافشان پیوسته از پروژه ها استفاده نموده، تا به آنجا که حتی فعالیتهای اصلی خود را در قالب پروژه به انجام رسانده اند ][i][. این امر باعث افزایش نیاز به مدیریت پروژه در سازمانها شده و باعث شده که در سالهای اخیر محققین به دنبال روشهایی باشند که بر مدیریت موثر پروژه ها تاثیر گذار باشد ][ii][.

یک پروژه می تواند به عنوان مجموعه ای از وظایف یا فعالیتهای تعریف شده که باید برای رسیدن به اهداف پروژه به طور کامل انجام شوند، نگریسته شود. این وظایف یا فعالیتها ممکن است به طور مستقل شروع و خاتمه یابند. همچنین آنها باید در یک توالی تکنولوژیک به انجام رسند ][iii][. در شکل 1 نمونه ای از توالی فعالیتهایی که در طی چرخه عمر یک پروژه که با پیمانکاران منعقد می شود، نشان داده شده است][iv][.

نظارت و هماهنگی کار توسط مالک

 

اجرای پروژه توسط پیمانکار ومدیریت

و هماهنگی آن توسط مالک

 

بررسی طرح های پیشنهادی و جزئیات آنها   

 

فرآیند فوق ساده شده بسیاری از فرآیندهای ریزتری است که برای انجام یک پروژه بایستی به انجام برسد. هماهنگی میان این فرآیندها در پروژه های بزرگ به اندازه ای جدی است که کنترل آن نیازمند روشهای جدید مدیریت فرآیندها می باشد][v][. برای نمونه در چنین پروژه هایی زیر پروژه های مختلفی تعریف می گردد، جلسات رسمی بیشتری برای هماهنگ کردن محدوده هر پروژه و بررسی اثر تغییرات هر پروژه در سایر پروژه ها مورد نیاز می باشد و تلاشهای بیشتری برای یکپارچه سازی نتایج کار زیر پروژه ها صورت می گیرد][vi][.

در شرایطی که رقابت جهانی، تغییرات سریع تکنولوژیکی، از رواج افتادن سریع محصولات،      کوچک سازی سازمانها، افزایش قدرت کارکنان، تاکید بر کیفیت و بهبود مستمر و سیستم های بین سازمانی بعنوان روندهای مهم در سازمانهای امروزی شناخته شده اند، ضروری است که پروژه ها منعطف تر بوده و سریعتر به نتایج مورد انتظار دست یابند ][vii][. این در حالی است که بهبودهای تدریجی در کاهش تاخیرات پروژه ها نمی تواند پاسخگوی نیازهای صنعت باشد و نیاز است که به دنبال روشها و ابزارهایی بود که انجام رادیکال این بهبودها را میسر سازند ][viii][. مهندسی مجدد روشی

[1]  Project Management

[2]  Petrochemical projects

[3]  Process Reengineering

[i]   Turner, R. (1993), The Handbook of Project-Based Management, McGraw-Hill.

[ii]   Hyvari, I. (2005), Project management effectiveness in project-oriented business organizations, International Journal of Project Management.

[iii]  Klastorin, T. (2000), Project management: tools and trade-offs, John Wiley.

[iv]  Keeling, R. (2000), Project management: an international perspective, Macmillan business.

[v]  @@@Smith, H., Fingar P Business Process Management (BPM): The Third Wave

[vi]  Lientz, B., Rea, K. (1995), Project management for the 21st century, Academic press.

[vii]  Abdomerovic, M., Blakemore, G. (2002), Project process interactions, International Journal of Project Management 20, pp. 315-323.

[viii]  Valiris, G., Glykas, M. (1999), Critical review of existing BPR methodologies: The need for a holistic approach, Business Process Management Journal, Vol. 5 No. 1, pp. 65-86.

دانلود مقاله مدل مهندسی مجدد

اختصاصی از فی گوو دانلود مقاله مدل مهندسی مجدد دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

 تعریف مدل
تعریف این مدل به شما این امکان را می دهد تا از الگو و ساختارهای مشابه که قبلا ساخته شده اند، برای:
• درک بهتر از شناخت نیاز
• درک بهتر از راهبردها
• درک بهتر از چگونگی !رفع نیازها
استفاده نمود. توجه با مدلهای مشابه دارای مزیتهای ذیل خواهد بود:
• استفاده از تجارب دیگران
• عدم برخورد با مشکلات پیش بینی نشده
• حفظ سرمایه و زمان
• جلوگیری از سعی و خطاهای کورکورانه
• یافتن ایده های جدیدی که در بوته آزمایش موفق بوده اند
• و هزاران مزیت دیگر
چکیده
مهندسی مجدد به معنی بازاندیشی بنیادین و طراحی مجدد ریشه‌ای فرایندها به منظور دستیابی به بهبود چشمگیر در معیارهای مهم عملکرد از قبیل هزینه، کیفیت، سرعت و خدمت است. این مفهوم توسط مایکل همر در سال 1990 معرفی گردید ومورد استقبال تمامی مدیران در سراسر دنیا قرار گرفت. این رهیافت نوین بهبودهای چشمگیری را در معیارهای عملکردی سازمانها نوید می‌داد اما در عمل، پیاده‌سازی آن با مشکلات متعدد روبه رو گردید و حدود 70 درصد پروژه‌های مهندسی مجدد بدون دستیابی به نتایج مورد انتظار، با شکست مواجه شدند.
این مقاله با بررسی تطبیقی عوامل موفقیت و شکست پروژه‌های مهندسی مجدد به تدوین و ارایه یک مدل تحلیلی- اجرایی مهندسی مجدد می‌پردازد.عناصر تشکیل دهنده این مدل عبارتند از: حمایت و تعهد مدیریت ارشد، مدیریت تغییر، چشم‌انداز وجهت‌گیری استراتژیک، درک اصول و مفاهیم مهندسی مجدد، مدیریت پروژه، ترکیب تیم مهندسی مجدد، متدولوژی مدون، ، بهره‌گیری از فناوری اطلاعات، پیاده‌سازی و اجرا، و مشارکت کارکنان.
توجه یا بی توجهی به هر یک از عوامل پیش گفته می‌تواند به موفقیت یا شکست پروژه مهندسی مجدد منجر شود.
مقدمه
اکثر کتابها و مقالات علمی، سابقه مهندسی مجدد را دهه 1980 دانسته‌اند . در این دهه در بیشتر سازمانهای اقتصادی آمریکا یک نارضایتی فراگیر به علت عدم حصول ارزش افزوده بالا از فناوری اطلاعات حاکم شد. این شرکتها با اینکه سرمایه عظیمی برای توسعه فناوری اطلاعات صرف کرده بودند، اما این سرمایه‌گذاری تاثیر چندانی در افزایش بهره‌وری و بهبود عملکرد آنان نداشت.[1]
برای حل این مشکل نظریه‌های متفاوتی از سوی کارشناسان و متخصصان ارائه گردید که مهمترین آنها توسط مایکل همر بیان شد.
بر اساس این نظریه، سه نیرو به صورت جداگانه و نیز مشترک، شرکتهای امروزی را به گونه‌ای روزافزون به سرزمینی هدایت می‌کنند که به چشم مدیران و دست ‌اندرکاران آن هراس‌انگیز و ناآشنا می‌نماید. این سه نیرو عبارتند از: مشتریان، رقبا و تغییرات. که به 3C (CUSTOMER,COMPETITION, CHANGE) معروفند. در این دنیای دگرگون شده، اصول «تقسیم کار» وضع شده از سوی آدام اسمیت که محور سازماندهی شرکتها بود، دیگر کارساز نیست و لذا برای شرکتها سودمند و ضروری نیست تا کار خود را بر پایه این اصول سازمان دهند. ساختار وظیفه‌گرا در دنیای کسب‌وکار امروز غیرمؤثر بوده و منسوخ است. شرکتها بایستی اینک برگرد محور فرایندها سازماندهی شوند. [2]
به عقیده «همر» این نظریه(مهندسی مجدد فرایندهای کسب‌وکار) به اندازه اندیشه‌های آدام اسمیت در زمان خودش، انقلابی و دور از دسترس می‌نماید. مدیرانی که نظریه «سازمانهای فرایندگرا» را شناخته و پذیرفته اند، راه خود به سوی آینده‌ای پیروزمند را گشوده و همواره کرده‌اند وآنان که چنین نمی‌کنند، از کاروان عقب خواهند ماند.
از سال 1993 تفکر مهندسی مجدد فراگیر شد و در تمام دنیا مورد توجه مدیران قرار گرفت. در دوران کسب و کار فراصنعتی، شرکتها می‌باید بر پایه بهم پیوستن دوباره وظایف و برگرد محور فرایندهای یکپارچه سازماندهی شوند و مهندسی مجدد حداقل تا زمانی که اکثر سازمانها از مدل قدیمی آدام اسمیت و فردریک تیلور، به سازمانهای نوین تبدیل نشوند، به حیات خود ادامه خواهد داد.
تعریف مهندسی مجدد
در مورد تعریف مهندسی مجدد بین کارشناسان و متخصصان امر اتفاق نظر کامل وجود ندارد و تعاریف گوناگونی برای آن ارائه شده است، در زیر نمونه‌هایی از این تعاریف آمده است:
منگانلی و کلین:« طراحی مجدد ریشه‌ای و سریع فرایندهای استراتژیک و ارزش‌افزای کسب و کارــ و سیستم ها، سیاستها، و ساختارهای سازمانی پشتیبان آنها ــ به منظور بهینه سازی جریان کارها و افزایش بهره وری در یک سازمان.» [3]
اُبُلنسکی: « مجموعه کارهایی که یک سازمان برای تغییر فرایندها و کنترل های درونی خود انجام می دهد تا از ساختار سنتی عمودی و سلسله مراتبی، به ساختاری افقی، میان فعالیتی، مبتنی بر تیم و مسطح تبدیل شود که در آن، همه پردازشها برای جلب رضایت مشتریان صورت می گیرد.» [4]
پِپارد و رولاند: «مهندسی مجدد یک فلسفه بهبود است که هدفش دستیابی به بهبودهای مرحله‌ای در عملکرد به وسیله طراحی مجدد فرایندهاست و در این طراحی مجدد، سازمان می‌کوشد فعالیتهای ارزش‌افزا را به حداکثر و دیگر فعالیتها را به حداقل برساند. این رهیافت می تواند در سطح یک فرایند منفرد و یا در کل سازمان به کار گرفته شود.» [5]
مهندسی مجدد برای اولین بار توسط همر و چمپی با تعریف زیر به جهانیان معرفی شد:
«باز اندیشی بنیادین و طراحی نو و ریشه‌ای فرایندها‏، برای دستیابی به بهبود و پیشرفتی شگفت انگیز در معیارهای حساس امروزی، همچون قیمت، کیفیت، خدمات و سرعت.» [2]
چهار عنصر کلیدی تعریف فوق عبارتند از:
تفکر بنیادین: یعنی ترک پیش فرضهای پذیرفته شده در مورد کار، به فراموشی سپردن نحوه انجام کار در گذشته و پاسخ به این پرسش اساسی که شرکت «چه کاری» را باید انجام دهد و «چگونه».
طراحی ریشه‌ای: طراحی ریشه‌ای یعنی کاری را از بن و دوباره طراحی کردن. مهندسی مجدد برپاکردن شرکتی جدید و نو را در نظر دارد، نه بهسازی، اصلاح و بهبود وضع موجود.
نتایج شگفت انگیز: هدف مهندسی مجدد دستیابی به جهشی چشمگیر است. فقط هنگامی که یک انفجار و خانه تکانی در نظر باشد‏، باید به سراغ مهندسی مجدد رفت. مهندسی مجدد از بهبودهای جزئی و تدریجی اجتناب می کند و بهبودهای عظیم در ظرف کمتر از یکسال را باعث می شود.
فرآیند: مجموعه گامهایی است که یک یا چند درونداد را به کار گرفته و بروندادی می آفرینند که برای مشتری سودمند و خواستنی است.
قواعد مهندسی مجدد
اصول و قواعدی که همر و چمپی برای مهندسی مجدد ارائه کردند به شرح زیرند:[6]
1 ـ بر اساس نتایج سازماندهی کنید نه بر اساس فعالیتها؛
2 ـ آنهایی که از فرایند استفاده می‌کنند ارجح هستند نه خود فرایند؛
3 ـ آنهایی که تولید اطلاعات می‌کنند بیشتر مورد توجه باشند تا فرایند پردازش اطلاعات؛
4 ـ با منابعی که از لحاظ جغرافیایی پراکنده هستند به صورتی رفتار کنید که انگار ترکیبی از سازمانهای متمرکز و غیر متمرکز هستند؛
5 ـ فعالیتها را با نظمی طبیعی به هم بپیوندید و آنها را به صورت موازی انجام دهید؛
6 ـ اطلاعات را یک بار و آن هم از محل تولید آن بگیرید؛
7 ـ تا حد امکان شغلها را ترکیب کنید تا جایی که مدیران کارگشا و گروههای کارگشا پدید بیایند؛
8 ـ برای هر موقعیت، فرایند مناسب آن را پدید آورید؛
9 ـ کار را در جایی انجام دهید که منطقی است، بویژه تصمیم گیری، پردازش اطلاعات و بررسی کنترل را به عنوان بخشی از فرایند در نظر بگیرید.
مزایای مهندسی مجدد
مهندسی مجدد با فرایندی کردن ساختار کسب و کار و تمرکز بر رضایت مشتری فواید بسیاری را برای سازمان به ارمغان می آورد که بعضی از آنها عبارتند از:
1 - افزایش رضایت مشتری: از طریق کاهش زمان فرایند، بهبود کیفیت کالا / خدمت و کاهش قیمت محصول؛
2 - افزایش سود آوری: در نتیجه کاهش هزینه‌‌ها، افزایش کارایی منابع سازمان، بهبود روشها و فرایندهای انجام کار و حذف خواب سرمایه؛
3 - افزایش رضایت شغلی کارکنان: به واسطه کارتیمی ، دادن اختیارات بیشتر به کارکنان و غنی شدن شغل، حذف موانع وظیفه‌ای و حذف کنترل های غیر ضروری؛
4 - بهبود عملکرد مدیران: با واگذاری مسئولیت انجام وظایف عملیاتی به سطوح پائین تر، فرصت بیشتری برای پرداختن به مسائل استراتژیک سازمان برای مدیران حاصل می شود، دستیابی دقیق و سریع به اطلاعات برایشان امکانپذیر می گردد، با مسطح شدن سازمان پایین ترین لایه سازمان نزدیک شده و می توانند مسائل را از نزدیک لمس کنند.
این بهبودها وابسته به شرایط قبل از تغییر، کم یا زیاد خواهند بود و برآیند آنها تغییر و بهبود عظیمی در عملکرد سازمان خواهد بود و سازمان را در دستیابی به رسالتش یاری می دهد.

اگر چه فواید مهندسی مجدد روشن است. اما این به آن معنا نیست که راه دستیابی به آنها واضح و بدیهی باشد، بلکه متاثر از نیاز به تغییر ریشه‌ای، نیاز به تفکر مجدد در مورد کسب و کار، ممکن است ، متدولوژی خاصی را برای اجرای آن برگزینیم.
عوامل موفقیت وشکست پروژه‌های مهندسی مجدد
پیرو انتشار مفاهیم اساسی مهندسی مجدد توسط همر (1990) و داونپورت و شًرت (1990) بسیاری از سازمانها کسب منافع زیادی را از محل اجرای موفقیت‌آمیز پروژه‌های مهندسی مجدد گزارش کردند. با این حال علی رغم رشد چشمگیر مفاهیم مهندسی مجدد همه سازمانهایی که اجرای آن را شروع کردند به نتایج مورد نظر دست نیافتند. به طوری که همر و چمپی تخمین زده‌اند که حدود 70 درصد سازمانها به نتایج چشمگیر مورد انتظار نرسیدند. [7]
در بیشتر مطالعات و مقالات به تعریف چیستی (WHAT) مهندسی مجدد پرداخته شده است تا به چگونگی (HOW) اجرای آن. درحالی که خطر عدم موفقیت بیشتر در روش انجام کار یعنی چگونگی آن نهفته است. [4]
عوامل موفقیت مجموعه‌ای از آموزه‌های ناشی از اجرای مهندسی مجدد است[8] که به عنوان عوامل تسهیل کننده اجرایی مهندسی مجدد عمل می‌کنند.
تحقیقاتی درباره بررسی عوامل موفقیت و شکست اجرای مهندسی مجدد انجام شده است که در ادامه خلاصه‌ای از آنها ارائه می‌گردد.
بررسی مطالعات قبلی:
-اُبُلنسکی(1994) اکثر تجربه‌های ناموفق در فرایند مدیریت تغییر را ناشی از پنج گروه از دامهایی می‌داند که معمولاً در مسیر این کار قرار دارند:[4]
-1 درک نکردن کامل و جامع منطق تغییر توسط سازمان و کارکنان؛
-2 عدم برنامه‌ریزی جامع و دقیق برای تغییر؛
-3 نداشتن مدیریت صحیح و مطلوب بر پویاییهای انسانی؛
-4 استفاده نکردن صحیح از سیستم‌های مناسب کنترل و ارزیابی خود برنامه مهندسی مجدد در عمل؛
-5 بزرگتر بودن میزان درد تغییر نسبت به درد وضع موجود و منافع حاصل از ایجاد تغییر.
کاودل (1995) با بررسی پروژه‌های مهندسی مجدد انجام شده در 35 سازمان دولتی ایالات متحده، شش عامل کلیدی موفقیت را شناسایی و مشخصات آنها را مطابق جدول شماره یک ارائه کرد:[7]
گرینبرگ (1996) در تحقیق خود، هفت اشتباه رایج در پروژه‌های مهندسی مجدد را شناسایی کرد[8]:
1- تعریف مبهم از چیستی مهندسی مجدد؛
2- انتظارات غیرواقعی؛
3- منابع ناکافی؛
4- به درازا کشیده شدن پروژه(مهندسی مجدد باید در چهارچوب زمانی واقع‌گرایانه‌ای به نتایج ملموسی دست یابد.)؛
5- فقدان حمایت و پشتیبانی؛
6- تعریف نادرست حیطه
پروژه (بسیار محدود و یا بسیار وسیع)؛
7- اتکاء بسیار زیاد (یا بسیار کم) بر فناوری اطلاعاتی نوین؛
8- فقدان یک متدولوژی موثر؛
سونگ و گیبسون (1998) با بررسی ادبیات موضوع و تحقیق در شرکتهای کره‌ای 20 عامل بحرانی موفقیت شناسایی و آنها را مطابق جدول شماره دو در چهار گروه دسته‌بندی کردند:[9]
المشاری و زئیری (1999) با مطالعه ادبیات موضوع ،عوامل موفقیت و شکست پروژه‌های مهندسی مجدد را در پنج طبقه دسته‌بندی کردند: [10]
1 - مدیریت تغییر در سیستم های مدیریت و فرهنگ؛
2 - شایستگی و حمایت مدیریت؛
3 - ساختار سازمانی؛
4 - برنامه‌ریزی و مدیریت پروژه؛
5 - زیرساختهای فناوری اطلاعات.
شکل شماره 1 جزئیات این طبقات را نشان می‌دهد:

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله  25  صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید

دانلود مقاله مهندسی مجدد رویکردی نوین در مدیریت هزینه برای بهبود سازمانها

اختصاصی از فی گوو دانلود مقاله مهندسی مجدد رویکردی نوین در مدیریت هزینه برای بهبود سازمانها دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله   11 صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید

چکیده
یکی از ویژگیهای محیط امروزی افزایش سطوح رقابت است.مؤسساتی که خواهان افزایش سهم بازار خود و کسب سود و منافع هستند باید خود را با تغییرات محیط موجود وفق دهند.ازاین رو تغییرات بسیاری در روشهای کسب و کار در حال شکل گیری است یکی از آنها فرآیند مهندسی مجدد کسب و کار است که به عنوان بازاندیشی و طراحی دوباره و بنیادی فرآیندهای کسب و کار به منظور بهبود چشمگیر معیارهای عملکرد امروزی تعریف شده است. امروزه در سراسر دنیا این تغییرات انقلابی را با نام مهندسی مجدد می شناسند،مهندسی مجدد (BPR) روندی است که در آن وظیفه های فعلی سازمان جای خود را با فرآیندهای اصلی کسب و کار عوض کرده و بنابراین سازمان از حالت وظیفه گرایی به سوی فرآیند محوری حرکت می کند.همین امر موجب سرعت بخشیدن به روند کسب و کار و کاهش هزینه ها و در نتیجه رقابتی شدن سازمان می گردد .مهندسی مجدد در پی اصلاحات جزئی و وصله کاری وضعیت موجود و یا دگرگونیهای گسترشی که ساختار و معماری اصلی سازمان را دست نخورده باقی می گذارد، نیست بلکه به معنای ترک کردن روشهای دیر پا و کهنه و دستیابی به روشهای تازه ای است که برای تولید کار و خدمات به مشتری لازم است.

واژگان کلیدی : مهندسی مجدد، مدیریت هزینه، طراحی مجدد فرآیندهای کسب و کار

مقدمه
اکثر کتابها و مقالات علمی،سابقه مهندسی مجدد را در دهه 1980 دانسته اند در این دهه در بیشتر سازمانهای اقتصادی آمریکا یک نارضایتی فراگیر به علت عدم حصول ارزش افزوده بالا از فناوری اطلاعات حاکم شد.این شرکتها با اینکه سرمایه عظیمی برای توسعه فناوری اطلاعات صرف کرده بودند اما این سرمایه گذاری تأثیر چندانی در افزایش بهره وری و عملکرد آنها نداشته است برای حل این مشکل نظریه های متفاوتی ارایه شده است که مهمترین آن مهندسی مجدد می باشد.مهندسی مجدد سازمانها از جهات مختلف محصول تکامل طبیعی و عملی استراتژی های کار بردی برخی از رویکردهای مدیریتی می باشد که تأثیر عمده ای بر نحوه نگرش مدیریت و دگرگونی سازمانها داشته است. مهندسی مجدد، تغییر هدفدار و برنامه‌ریزی شده است، یعنی پیش از آنکه تغییر از بیرون سازمان بر سیستم تحمیل شود، سیستم خود را بهبود می‌بخشد و لایه‌های اضافی خود را حذف می‌کند.مهندسی مجدد سازمانها یک رویکرد کل نگر است که طی فرآیندی،استراتژی رقابت سازمان را با پردازشهای درونی و کارکنان آن مرتبط می کند.

تاریخچه مهندسی مجدد

پیش زمینه مهندسی مجدد طرح مطالعاتی مدیریت در دهه نود دانشگاه انیستیتوی تکنولوژی ماساچوست بوده است.مایکل همر نخستین نظریه پردازی است که مفهوم مهندسی مجدد را مطرح کرد او با مقاله اتوماسیون کار ساز نیست،فعالیتهای زاید را حذف کنید، در مجله Harvard Business Review در سال 1991،مهندسی مجدد را به جهان دانش مدیریت معرفی کرد،سپس کتاب مهندسی مجدد،منشور انقلاب سازمانی را با کمک جمیز چمپی در سال 1993 نوشت و مهندسی مجدد را در قالب یک تئوری تشریح کرد.
به عقیده همرنظریه مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کاربه اندازه اندیشه های آدام اسمیت در زمان خودش،انقلابی و دور از دسترس می نماید، از طرف دیگر افرادی چون داونیورت،شورت،هارسیون و فیوری معتقد به تعریف چارچوبی مشخص برای مهندسی مجدد هستند و استفاده از تجربیات در مهندسی مجدد را لازم می دانند و معتقدند برای انجام پروژه مهندسی مجدد،ارائه طرحها و برنامه های کاری به همراه آموزش و انگیزش افراد الزامی است.

مفهوم مهندسی مجدد
مهندسی مجدد ، برای اولین بار توسط همر و چمپی چنین تعریف شد: بازاندیشی بنیادین و طراحی نو و ریشه ای فرآیندها،برای دستیابی به بهبود و پیشرفتی شگفت انگیز در معیارهای حساس امروزی،همچون قیمت،کیفیت،خدمات و سرعت ،که چهار عنصر کلیدی این تعریف عبارتند از:
1) تفکر بنیادین:یعنی ترک پیش فرضهای پذیرفته شده در مورد کار،به فراموش سپردن نحوه انجام کار در گذشته و پاسخ به این پرسش اساسی که شرکت «چه کاری»را باید انجام دهد و «چگونه».
2) طراحی ریشه ای:طراحی ریشه ای یعنی کاری را از بن و دوباره طراحی کردن.
3) نتایج شگفت انگیز:هدف مهندسی مجدد دستیابی به جهش چشمگیر است.مهندسی مجدد از بهبودهای جزئی و تدریجی اجتناب می کند و بهبودهای عظیم در ظرف کمتر از یکسال را باعث می شود.
4) فرآیند:مجموعه گامهایی است که یک یا چند درونداد را به کار گرفته و بروندادی می آفرینند که برای مشتری سودمند و خواستنی است.
آقایان بپارد و رولاتد، مهندسی مجدد را یک فلسفه بهبود می دانند که هدفش دستیابی به بهبودهای مرحله ای در عملکرد به وسیله طراحی مجدد فرآیندهاست و در این طراحی مجدد،سازمان می کوشد فعالیتهای ارزش افزا را به حداکثر و دیگر فعالیتها را به حداقل برساند.
و از دیدگاه آقای اُبُلنسکی ، مهندسی مجدد مجموعه کارهایی است که یک سازمان برای تغییر فرآیندها و کنترل های درونی خود انجام می دهد تا از ساختار سنتی عمودی و سلسله مراتبی،به ساختار افقی،میان فعالیتی،مبتنی بر تیم و سطح تبدیل شود که در آن همه پردازشها برای جلب مشتریان صورت میگیرد.
باتوجه به این تعاریف، مهندسی مجدد تحولات تدریجی را نمی پذیرد و با درنظر گرفتن دگرگونیهای پرشتاب فناوری بازار و اقتصاد، دگرگونیهای بنیادین و شدید را مدنظر قرار می دهد. این دانش تمام روشهای سازماندهی، مدیریت تحول و ابزارهای مهندسی صنایع را مورداستفاده قرار می دهد. تا بر ویرانــه ســازمــاندهی بوروکراتیک (دیوان سالاری)، سازمانهای نوین فرایندگرا و انعطاف پذیر را بسازد. مهندسی مجدد با دگرگون سازی و طراحی جدید، ‌تغییر ذهنیت، فرهنگ و نظام ارزشی در ساختار فرآیندها و روش استفاده از منابع و امکانات تحول بنیادی ایجاد می‌نماید.
بطور خلاصه مهندسی مجدد بر اصول زیر استوار می باشد:
الف) آرمان محوری
ب) تأکید بر فرآیندهای دارای ارزش افزوده
پ) تغییر ریشه‌ای فرآیند محوری
ت) رقابت پذیری
ث) بازنگری در نحوه مصرف منابع و هزینه‌ها
ج) تأکید بر گسترش کاربردهای تکنولوژی اطلاعات
چ) تأکید بر اصل بهبود مستمر فرآیندها
با وجود این اصول، مهندسی مجدد زمانی با معنی خواهد بود که بهبود فرآیند، سازگار و هماهنگ با رسالت و استراتژی‌های سازمان باشد.

مقایسه طراحی مجدد و مهندسی مجدد

واژه های طراحی مجدد و مهندسی مجدد گاهی اوقات به جای یکدیگر بکار می روند. اگرچه نتایج مورد نظر این دو ظاهراٌ یکسان به نظر می رسند. اما این دو واژه تفاوت زیادی با یکدیگر دارند؛ فرایند طراحی مجدد روش سیستماتیک که در صدد تسحیل و ساده کرده فرآیندهای فعلی شرکت است در حالیکه مهندس مجدد فرایندهای جدیدی ایجاد می نماید و باعث تغییرات ریشه ای و نوآورانه در شیوه های کسب و کار می گردد، کارشناسان معتقدند که طراحی مجدد فرآیند هنگامی اتفاق افتاده است که ده الی بیست درصد جریان کار تغییر یابد و مهندسی مجدد هنگامی اتفاق افتاده ا ست که هفتاد الی صددرصد فرآیندهای کار تغییر یافته است.

اهداف مهندسی مجدد
اهدافی که مهندسی مجدد به دنبال آنها است اهداف جهشی هستندیعنی رسیدن به این اهداف سبب بهبود و ارتقاء چشمگیر و اساسی در عملکرد سازمان می شود. هدف مهندسی مجدد، بازنگری دوباره فرایند کسب و کار بصورت جامع است یعنی نمی توان واحد یا بخشی از سازمان را مهندسی مجدد کرد، زیرا یک واحد سازمانی مسئول کل یک فرایند نیست، بلکه تنها وظایف محدودی را انجام می دهد. بدون توجه به فرایند کار و داشتن دیدگاه فرایند گرا، هرگونه کوششی برای بهسازی کسب و کار ناموفق بوده و این گونه اصلاحات سیستم را پیچیـــده تر می کند.بر اساس دگرگونی‌های که مهندسی مجدد دنبال می‌کند همه ابعاد سازمانی از استراتژی و برنامه‌ریزی گرفته تا سیستم‌های سازمانی و نیروی انسانی و تحول تکنولوژیکی و مهندسی تشکیلات و سازمان را بر پایه نیازهای مشتری و سازماندهی بر محور فرآیندها را در بر می‌گیرد.

مراحل مهندسی مجدد

معمولا فرایند مهندسی مجدد از طراحی تا اجرا شامل چهار مرحله اساسی می باشد:
مرحله 1- نیاز سنجی: اغلب ، فعالیتهای مهندسی مجدد زمانی شروع می‌شود که شرکتها ازوضعیت موجود ناراضی هستند یا از طرف فرایندها و سیستم های موجود جهت پاسخ به فرصتهای تجاری جدید یا به دست آوردن اهداف خاص تحت فشار هستند ، در حقیقت مهندسی مجدد به عنوان ابزاری برای به دست آوردن اهداف کسب و کار جدید یا نشان دادن مشکلات کسب و کار استفاده می شود.
مرحله 2- حمایت و پشتیبانی از سوی مقامات بالای سازمان: بدون حمایت فعال و مستمر مدیریت ارشد ، یک فعالیت بنیانی مثل مهندسی مجدد دیر یا زود شکست خواهد خورد .در مهندسی مجدد منابع انسانی مجریان رده بالای منابع انسانی نیاز به حمایت قوی از طرف مدیران ارشد سازمان دارند.بعد از کسب حمایت از طرف مدیریت ارشد سازمان معمولا در این مرحله تصمیمات لازم با توجه به ماموریت فعالیت مهندسی مجدد ، حوزه کاری این فعالیت و منابع مورد نیاز جهت کاراتخاذ می‌گردد.
مرحله 3- تشکیل تیم راهبری: تیم راهبری متشکل از مدیران ارشد منابع انسانی، مدیران MIS ، مدیران میانی و مشاوران خارجی معمولا در این مرحله تشکیل می‌شود. در این مرحله تیم راهبری می‌تواند مسیر کلی مهندسی مجدد را تعیین کرده و مشاوران و فروشندگان درخواستهای سخت افزاری و نرم افزاری را انتخاب کند.
مرحله 4- تشکیل تیم های اجرایی: تیم های اجرایی برای خلق راه حل جهت هریک از فرایند های هدف گیری شده تشکیل می‌شوند. در این مرحله افراد تیم ، فرایند موجود را شناسایی کرده و راه حلهای چندگانه برای فرایند ایجاد می‌کنند، برای هر راه حل تحلیل سود- هزینه انجام می‌دهند و در نهایت ساختار ،‌نیروی انسانی و نیازهای سیستمی فرایندانتخاب شده راتعیین می‌کنند.طرحهای عملی برای تست آزمایشی، نصب تجهیزات ، تغییر ،‌آموزش و استخدام نیز در این مرحله فرمول بندی و اجرا می‌شود.
در نهایت فعالیتها و فرایند های اصلی باید پیاده سازی و اجرا شوند تا پیشرفت و اثر تجاری فعالیتهای مهندسی مجدد نمایان شود.

متدولوژی های مهندسی مجدد
1-روش مهندسی مجدد کندور :گامهای این روش عبارتند از:
1-1-بهبود مستمر
2-1-درک فرایندهای موجود
3-1-ارزشیابی فرآیندهای مجدد
4-1-بکارگیری فرآیندهای مجدد
2-روش مهندسی مجددجوهانسون 1993
این روش توسط جوهانسون در سال 1993ارائه شد که گامهای تشکیل دهنده این روش عبارتنداز :
1-2-کشف:تنظیم استراتژی ها وچشم انداز برای کسب وکار
2-2-طراحی مجدد:طراحی مجدد کلیه فعالیتها ،مهارتهاوفرآیندها

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله  11  صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید