دانلود مقاله مدل مهندسی مجدد

اختصاصی از فی گوو دانلود مقاله مدل مهندسی مجدد دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

 تعریف مدل
تعریف این مدل به شما این امکان را می دهد تا از الگو و ساختارهای مشابه که قبلا ساخته شده اند، برای:
• درک بهتر از شناخت نیاز
• درک بهتر از راهبردها
• درک بهتر از چگونگی !رفع نیازها
استفاده نمود. توجه با مدلهای مشابه دارای مزیتهای ذیل خواهد بود:
• استفاده از تجارب دیگران
• عدم برخورد با مشکلات پیش بینی نشده
• حفظ سرمایه و زمان
• جلوگیری از سعی و خطاهای کورکورانه
• یافتن ایده های جدیدی که در بوته آزمایش موفق بوده اند
• و هزاران مزیت دیگر
چکیده
مهندسی مجدد به معنی بازاندیشی بنیادین و طراحی مجدد ریشه‌ای فرایندها به منظور دستیابی به بهبود چشمگیر در معیارهای مهم عملکرد از قبیل هزینه، کیفیت، سرعت و خدمت است. این مفهوم توسط مایکل همر در سال 1990 معرفی گردید ومورد استقبال تمامی مدیران در سراسر دنیا قرار گرفت. این رهیافت نوین بهبودهای چشمگیری را در معیارهای عملکردی سازمانها نوید می‌داد اما در عمل، پیاده‌سازی آن با مشکلات متعدد روبه رو گردید و حدود 70 درصد پروژه‌های مهندسی مجدد بدون دستیابی به نتایج مورد انتظار، با شکست مواجه شدند.
این مقاله با بررسی تطبیقی عوامل موفقیت و شکست پروژه‌های مهندسی مجدد به تدوین و ارایه یک مدل تحلیلی- اجرایی مهندسی مجدد می‌پردازد.عناصر تشکیل دهنده این مدل عبارتند از: حمایت و تعهد مدیریت ارشد، مدیریت تغییر، چشم‌انداز وجهت‌گیری استراتژیک، درک اصول و مفاهیم مهندسی مجدد، مدیریت پروژه، ترکیب تیم مهندسی مجدد، متدولوژی مدون، ، بهره‌گیری از فناوری اطلاعات، پیاده‌سازی و اجرا، و مشارکت کارکنان.
توجه یا بی توجهی به هر یک از عوامل پیش گفته می‌تواند به موفقیت یا شکست پروژه مهندسی مجدد منجر شود.
مقدمه
اکثر کتابها و مقالات علمی، سابقه مهندسی مجدد را دهه 1980 دانسته‌اند . در این دهه در بیشتر سازمانهای اقتصادی آمریکا یک نارضایتی فراگیر به علت عدم حصول ارزش افزوده بالا از فناوری اطلاعات حاکم شد. این شرکتها با اینکه سرمایه عظیمی برای توسعه فناوری اطلاعات صرف کرده بودند، اما این سرمایه‌گذاری تاثیر چندانی در افزایش بهره‌وری و بهبود عملکرد آنان نداشت.[1]
برای حل این مشکل نظریه‌های متفاوتی از سوی کارشناسان و متخصصان ارائه گردید که مهمترین آنها توسط مایکل همر بیان شد.
بر اساس این نظریه، سه نیرو به صورت جداگانه و نیز مشترک، شرکتهای امروزی را به گونه‌ای روزافزون به سرزمینی هدایت می‌کنند که به چشم مدیران و دست ‌اندرکاران آن هراس‌انگیز و ناآشنا می‌نماید. این سه نیرو عبارتند از: مشتریان، رقبا و تغییرات. که به 3C (CUSTOMER,COMPETITION, CHANGE) معروفند. در این دنیای دگرگون شده، اصول «تقسیم کار» وضع شده از سوی آدام اسمیت که محور سازماندهی شرکتها بود، دیگر کارساز نیست و لذا برای شرکتها سودمند و ضروری نیست تا کار خود را بر پایه این اصول سازمان دهند. ساختار وظیفه‌گرا در دنیای کسب‌وکار امروز غیرمؤثر بوده و منسوخ است. شرکتها بایستی اینک برگرد محور فرایندها سازماندهی شوند. [2]
به عقیده «همر» این نظریه(مهندسی مجدد فرایندهای کسب‌وکار) به اندازه اندیشه‌های آدام اسمیت در زمان خودش، انقلابی و دور از دسترس می‌نماید. مدیرانی که نظریه «سازمانهای فرایندگرا» را شناخته و پذیرفته اند، راه خود به سوی آینده‌ای پیروزمند را گشوده و همواره کرده‌اند وآنان که چنین نمی‌کنند، از کاروان عقب خواهند ماند.
از سال 1993 تفکر مهندسی مجدد فراگیر شد و در تمام دنیا مورد توجه مدیران قرار گرفت. در دوران کسب و کار فراصنعتی، شرکتها می‌باید بر پایه بهم پیوستن دوباره وظایف و برگرد محور فرایندهای یکپارچه سازماندهی شوند و مهندسی مجدد حداقل تا زمانی که اکثر سازمانها از مدل قدیمی آدام اسمیت و فردریک تیلور، به سازمانهای نوین تبدیل نشوند، به حیات خود ادامه خواهد داد.
تعریف مهندسی مجدد
در مورد تعریف مهندسی مجدد بین کارشناسان و متخصصان امر اتفاق نظر کامل وجود ندارد و تعاریف گوناگونی برای آن ارائه شده است، در زیر نمونه‌هایی از این تعاریف آمده است:
منگانلی و کلین:« طراحی مجدد ریشه‌ای و سریع فرایندهای استراتژیک و ارزش‌افزای کسب و کارــ و سیستم ها، سیاستها، و ساختارهای سازمانی پشتیبان آنها ــ به منظور بهینه سازی جریان کارها و افزایش بهره وری در یک سازمان.» [3]
اُبُلنسکی: « مجموعه کارهایی که یک سازمان برای تغییر فرایندها و کنترل های درونی خود انجام می دهد تا از ساختار سنتی عمودی و سلسله مراتبی، به ساختاری افقی، میان فعالیتی، مبتنی بر تیم و مسطح تبدیل شود که در آن، همه پردازشها برای جلب رضایت مشتریان صورت می گیرد.» [4]
پِپارد و رولاند: «مهندسی مجدد یک فلسفه بهبود است که هدفش دستیابی به بهبودهای مرحله‌ای در عملکرد به وسیله طراحی مجدد فرایندهاست و در این طراحی مجدد، سازمان می‌کوشد فعالیتهای ارزش‌افزا را به حداکثر و دیگر فعالیتها را به حداقل برساند. این رهیافت می تواند در سطح یک فرایند منفرد و یا در کل سازمان به کار گرفته شود.» [5]
مهندسی مجدد برای اولین بار توسط همر و چمپی با تعریف زیر به جهانیان معرفی شد:
«باز اندیشی بنیادین و طراحی نو و ریشه‌ای فرایندها‏، برای دستیابی به بهبود و پیشرفتی شگفت انگیز در معیارهای حساس امروزی، همچون قیمت، کیفیت، خدمات و سرعت.» [2]
چهار عنصر کلیدی تعریف فوق عبارتند از:
تفکر بنیادین: یعنی ترک پیش فرضهای پذیرفته شده در مورد کار، به فراموشی سپردن نحوه انجام کار در گذشته و پاسخ به این پرسش اساسی که شرکت «چه کاری» را باید انجام دهد و «چگونه».
طراحی ریشه‌ای: طراحی ریشه‌ای یعنی کاری را از بن و دوباره طراحی کردن. مهندسی مجدد برپاکردن شرکتی جدید و نو را در نظر دارد، نه بهسازی، اصلاح و بهبود وضع موجود.
نتایج شگفت انگیز: هدف مهندسی مجدد دستیابی به جهشی چشمگیر است. فقط هنگامی که یک انفجار و خانه تکانی در نظر باشد‏، باید به سراغ مهندسی مجدد رفت. مهندسی مجدد از بهبودهای جزئی و تدریجی اجتناب می کند و بهبودهای عظیم در ظرف کمتر از یکسال را باعث می شود.
فرآیند: مجموعه گامهایی است که یک یا چند درونداد را به کار گرفته و بروندادی می آفرینند که برای مشتری سودمند و خواستنی است.
قواعد مهندسی مجدد
اصول و قواعدی که همر و چمپی برای مهندسی مجدد ارائه کردند به شرح زیرند:[6]
1 ـ بر اساس نتایج سازماندهی کنید نه بر اساس فعالیتها؛
2 ـ آنهایی که از فرایند استفاده می‌کنند ارجح هستند نه خود فرایند؛
3 ـ آنهایی که تولید اطلاعات می‌کنند بیشتر مورد توجه باشند تا فرایند پردازش اطلاعات؛
4 ـ با منابعی که از لحاظ جغرافیایی پراکنده هستند به صورتی رفتار کنید که انگار ترکیبی از سازمانهای متمرکز و غیر متمرکز هستند؛
5 ـ فعالیتها را با نظمی طبیعی به هم بپیوندید و آنها را به صورت موازی انجام دهید؛
6 ـ اطلاعات را یک بار و آن هم از محل تولید آن بگیرید؛
7 ـ تا حد امکان شغلها را ترکیب کنید تا جایی که مدیران کارگشا و گروههای کارگشا پدید بیایند؛
8 ـ برای هر موقعیت، فرایند مناسب آن را پدید آورید؛
9 ـ کار را در جایی انجام دهید که منطقی است، بویژه تصمیم گیری، پردازش اطلاعات و بررسی کنترل را به عنوان بخشی از فرایند در نظر بگیرید.
مزایای مهندسی مجدد
مهندسی مجدد با فرایندی کردن ساختار کسب و کار و تمرکز بر رضایت مشتری فواید بسیاری را برای سازمان به ارمغان می آورد که بعضی از آنها عبارتند از:
1 - افزایش رضایت مشتری: از طریق کاهش زمان فرایند، بهبود کیفیت کالا / خدمت و کاهش قیمت محصول؛
2 - افزایش سود آوری: در نتیجه کاهش هزینه‌‌ها، افزایش کارایی منابع سازمان، بهبود روشها و فرایندهای انجام کار و حذف خواب سرمایه؛
3 - افزایش رضایت شغلی کارکنان: به واسطه کارتیمی ، دادن اختیارات بیشتر به کارکنان و غنی شدن شغل، حذف موانع وظیفه‌ای و حذف کنترل های غیر ضروری؛
4 - بهبود عملکرد مدیران: با واگذاری مسئولیت انجام وظایف عملیاتی به سطوح پائین تر، فرصت بیشتری برای پرداختن به مسائل استراتژیک سازمان برای مدیران حاصل می شود، دستیابی دقیق و سریع به اطلاعات برایشان امکانپذیر می گردد، با مسطح شدن سازمان پایین ترین لایه سازمان نزدیک شده و می توانند مسائل را از نزدیک لمس کنند.
این بهبودها وابسته به شرایط قبل از تغییر، کم یا زیاد خواهند بود و برآیند آنها تغییر و بهبود عظیمی در عملکرد سازمان خواهد بود و سازمان را در دستیابی به رسالتش یاری می دهد.

اگر چه فواید مهندسی مجدد روشن است. اما این به آن معنا نیست که راه دستیابی به آنها واضح و بدیهی باشد، بلکه متاثر از نیاز به تغییر ریشه‌ای، نیاز به تفکر مجدد در مورد کسب و کار، ممکن است ، متدولوژی خاصی را برای اجرای آن برگزینیم.
عوامل موفقیت وشکست پروژه‌های مهندسی مجدد
پیرو انتشار مفاهیم اساسی مهندسی مجدد توسط همر (1990) و داونپورت و شًرت (1990) بسیاری از سازمانها کسب منافع زیادی را از محل اجرای موفقیت‌آمیز پروژه‌های مهندسی مجدد گزارش کردند. با این حال علی رغم رشد چشمگیر مفاهیم مهندسی مجدد همه سازمانهایی که اجرای آن را شروع کردند به نتایج مورد نظر دست نیافتند. به طوری که همر و چمپی تخمین زده‌اند که حدود 70 درصد سازمانها به نتایج چشمگیر مورد انتظار نرسیدند. [7]
در بیشتر مطالعات و مقالات به تعریف چیستی (WHAT) مهندسی مجدد پرداخته شده است تا به چگونگی (HOW) اجرای آن. درحالی که خطر عدم موفقیت بیشتر در روش انجام کار یعنی چگونگی آن نهفته است. [4]
عوامل موفقیت مجموعه‌ای از آموزه‌های ناشی از اجرای مهندسی مجدد است[8] که به عنوان عوامل تسهیل کننده اجرایی مهندسی مجدد عمل می‌کنند.
تحقیقاتی درباره بررسی عوامل موفقیت و شکست اجرای مهندسی مجدد انجام شده است که در ادامه خلاصه‌ای از آنها ارائه می‌گردد.
بررسی مطالعات قبلی:
-اُبُلنسکی(1994) اکثر تجربه‌های ناموفق در فرایند مدیریت تغییر را ناشی از پنج گروه از دامهایی می‌داند که معمولاً در مسیر این کار قرار دارند:[4]
-1 درک نکردن کامل و جامع منطق تغییر توسط سازمان و کارکنان؛
-2 عدم برنامه‌ریزی جامع و دقیق برای تغییر؛
-3 نداشتن مدیریت صحیح و مطلوب بر پویاییهای انسانی؛
-4 استفاده نکردن صحیح از سیستم‌های مناسب کنترل و ارزیابی خود برنامه مهندسی مجدد در عمل؛
-5 بزرگتر بودن میزان درد تغییر نسبت به درد وضع موجود و منافع حاصل از ایجاد تغییر.
کاودل (1995) با بررسی پروژه‌های مهندسی مجدد انجام شده در 35 سازمان دولتی ایالات متحده، شش عامل کلیدی موفقیت را شناسایی و مشخصات آنها را مطابق جدول شماره یک ارائه کرد:[7]
گرینبرگ (1996) در تحقیق خود، هفت اشتباه رایج در پروژه‌های مهندسی مجدد را شناسایی کرد[8]:
1- تعریف مبهم از چیستی مهندسی مجدد؛
2- انتظارات غیرواقعی؛
3- منابع ناکافی؛
4- به درازا کشیده شدن پروژه(مهندسی مجدد باید در چهارچوب زمانی واقع‌گرایانه‌ای به نتایج ملموسی دست یابد.)؛
5- فقدان حمایت و پشتیبانی؛
6- تعریف نادرست حیطه
پروژه (بسیار محدود و یا بسیار وسیع)؛
7- اتکاء بسیار زیاد (یا بسیار کم) بر فناوری اطلاعاتی نوین؛
8- فقدان یک متدولوژی موثر؛
سونگ و گیبسون (1998) با بررسی ادبیات موضوع و تحقیق در شرکتهای کره‌ای 20 عامل بحرانی موفقیت شناسایی و آنها را مطابق جدول شماره دو در چهار گروه دسته‌بندی کردند:[9]
المشاری و زئیری (1999) با مطالعه ادبیات موضوع ،عوامل موفقیت و شکست پروژه‌های مهندسی مجدد را در پنج طبقه دسته‌بندی کردند: [10]
1 - مدیریت تغییر در سیستم های مدیریت و فرهنگ؛
2 - شایستگی و حمایت مدیریت؛
3 - ساختار سازمانی؛
4 - برنامه‌ریزی و مدیریت پروژه؛
5 - زیرساختهای فناوری اطلاعات.
شکل شماره 1 جزئیات این طبقات را نشان می‌دهد:

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله  25  صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید