دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .
لینک پرداخت و دانلود *پایین مطلب*
فرمت فایل:Word (قابل ویرایش و آماده پرینت)
تعداد صفحه: 115
تحول گرا و تعامل گرا
کلید درک تحول بر اساس این الگو، مقایسه نیمه فوقانی و نیمه تحتانی است.ما ضمن قرض گرفتن زبان و مفاهیم از جیمز مک گرگور برنز[1] (1978) و طبقه‌بندی وی در خصوص دو نوع اصلی رهبری یعنی رهبری تحول گرا و رهبری تعامل گرا،این مدل را به شکل مشابهی طراحی کرده‌ایم. طبق تعریف برنز،رهبران تحول گرا آنهایی هستند که موجب تحول می‌شوند،آنها هرگز یک موقعیت را دست نخورده باقی نمی‌گذارند و این موقعیت (سازماندهی،اجتماع،ملیت و ...) در نتیجه این نوع رهبری تحول گرا تغییر خواهد کرد. طبق این دسته‌بندی، رهبران تعامل گرا افرادی هستند که به رابطه میان رهبر و پیرو به چشم یک تعامل می‌نگرند: «اگر تو این کار و این کار را برای من انجام بدهی، من برای تو (پیرو) پاداشی (ترفیع، کمک هزینه، مرخصی، ...) در نظر خواهم گرفت». این نوع رهبری نیز می‌تواند تحول در بر داشته باشد، ولی این تحول ماهیت فراگیر یا تحول گرا ندارد (تحول در ساختار عمقی سیستم، به فصل 5 رجوع کنید). رهبران تعامل گرا بیشتر تمایل دارند که وضعیت را دست نخورده باقی بگذارند، ولی در صورت نیاز به تحول،آنها بر این باورند که این تحول باید به صورت تدریجی و تکاملی اتفاق بیفتد،نه به صورت ناگهانی و انقلابی.
خانه‌ها یا مقوله‌های موجود در نیمه بالایی این مدل- شامل محیط بیرونی، ماموریت و استراتژی، رهبری،و فرهنگ- را عوامل تحول گرا می‌نامند.تحول در این مقوله‌ها در نتیجه تعامل مستقیم با نیروهای محیط بیرونی حاصل می‌شود و مستلزم رفتارهای جدید از جانب اعضای سازمانی خواهد بود. شکل 3-10 نشان دهنده این عوامل تحول گرا است. این طرح مشابه مفهوم رهبری تحول گرای برنز است، ولی البته در یک بافت سازمانی،تحول در هر یک از این خانه‌ها یا ابعاد سازمانی بدان معناست که کل سازمان یا سیستم تحت تاثیر قرار می‌گیرد و این تحول ماهیت ناپیوسته و انقلابی دارد (به فصل 5 رجوع کنید)، یعنی ساختار عمقی سیستم را تحت تاثیر قرار می‌دهد و مستلزم رهبری چشم انداز محور است.
سایر خانه‌ها یا ابعاد سازمانی نیمه تحتانی این مدل را عوامل تعامل گرا می‌نامند. این ابعاد بر اساس تفکر آغازین و پژوهش لیتوین[2] و همکارانش پی ریزی شده اند (به شکل 1-10 نگاه کنید). این عوامل بیشتر با تعامل‌های روزانه سازمان مرتبط هستند. در این قسمت تحول ماهیت انتخابی،تکاملی و تدریجی دارد، نه ماهیت ناگهانی. شکل 4-10 نشان دهنده عوامل تعامل گرا در این مدل است.
همانگونه که پیشتر گفته شد،تمایز میان عوامل تعامل گرا و تحول گرا با در نظر گرفتن تحول و مدل سازی سازمانی، ریشه در تئوری رهبری دارد. این تئوری خود از منابع مختلفی نشات می‌گیرد. شاید بتوان گفت که اولین بار سالزنیک[3] (1977) میان رهبر و مدیر تمایز قایل شد و یک سال بعد،برنز (1978)تمایز مشابهی را با بیان متفاوتی مطرح کرد. اصطلاح (تحول گرا)که توسط برنز مطرح شد تا حد زیادی شبیه اصطلاح (مدیر) است که توسط سالزنیک عنوان شد. برک (1986)این دو نظریه درخصوص رهبری را با هم ادغام کرد و این فرضیه را مطرح کرد که هر رهبر (تحول گرا) یا مدیر (تعامل گرا)می‌تواند به سایرین اختیاراتی بدهد ولی رفتارها بسته به این که فرد نقش مدیر را بازی می‌کند یا نقش رهبر را ایفا می‌کند،تفاوت دارند. با توجه به مدل سازمانی ما و با در نظر گرفتن تمایزهای تحول گرا (رهبر) و تعامل گرا (مدیر)، تغییر تحول گرا ارتباط نزدیکی با رهبری و تغییر تعامل گرا رابطه تنگاتنگی با مدیریت دارد.
محیط بیرونی: نیروها یا متغیرهای خارج از سازمان که عملکرد سازمانی را تحت تاثیر قرار می‌دهند. این نیروها عبارتند از: متغیرهایی نظیر رفتار یا رضایت مشتری،شرایط بازار (به عنوان مثال، دامنه رقابت برای شرکت‌های تجاری)، اوضاع یا شرایط سیاسی، قوانین دولت،شرایط اقتصاد جهانی و فناوری در حال تحول.
برای توضیح بیشتر درخصوص نحوه توضیح بیشتر در خصوص نحوه اثرگذاری محیط بیرونی بر یک سازمان، به فیفر و سالانکیک[4] (1978) مراجعه کنید.
ماموریت و استراتژی:به طور خلاصه،ماموریت یعنی آنچه سازمان به دنبال آن است، هدف آن، علت وجودی آن و اهداف اولیه آن. استراتژی سازمانی یعنی چگونگی انجام ماموریت و دستیابی به آن. در سالهای اخیر،اصطلاح «چشم انداز» به عنوان یک مفهوم متداول سازمانی و رهبری پدید آمده است. در این مدل، چشم انداز بیشتر با مقوله رهبری مرتبط است،ولی باید میان دو اصطلاح ماموریت و چشم انداز تمایز قایل شد.
ماموریت در حال حاضر جریان دارد و به هدف نهایی می‌پردازد. بیانیه ماموریت به دقت و به صورت منطقی پرداخت شده است. ماموریت ارتباط مستقیم و تنگاتنگی با مزیت‌های اصلی سازمان دارد و در بردارنده پاسخ این پرسش است که: «اگر این سازمان وجود نداشته باشد، چه فرقی خواهد کرد؟» چشم انداز به آینده می‌پردازد و اهداف و نتایج مطلوب را مورد توجه قرار می‌دهد. چشم‌انداز اگر چه امری غیر منطقی نیست ولی با این وجود امری عاطفی است که اغلب احساسات اعضای سازمانی و به ویژه مدیران را منعکس می‌کند. بیانیه‌های چشم‌انداز بلند پروازانه هستند و چالش‌ها و فعالیت‌های سازمان را در یک محدوده زمانی 3 تا 5 ساله در بر می‌گیرند. به این ترتیب،چشم انداز بیشتر به رهبری مربوط می‌شود و ماموریت بیشتر با هدف در ارتباط است.
بخشی از فصل بعدی به داستان تحول بانک «دایم»[5] اختصاص دارد. به عنوان نمونه‌ای از یک چشم انداز سازمانی، بیانیه آنها بدین شرح است (بانک پس انداز دایم، 1997):
چشم انداز ما
دایم یک بانک سرآمد و برجسته در منطقه بزرگ نیویورک خواهد بود و همچنین یک بانک رهنی با عملکرد عالی و یک شرکت خدمات مالی در بازارهای منتخب در سراسر ایالات متحده خواهد بود. ما ارائه دهنده محصولات و خدمات مالی مختلف به افراد، خانواده‌ها و شرکت‌ها خواهیم بود و روابط سودآوری با مشتریان خود برقرار خواهیم کرد. ویژگی‌های تمایز دهنده ما عبارتند از: خدمات ویژه به مشتریان و استانداردهای اخلاقی بالا ما متعهد هستیم که رضایت مشتری را به دست آوریم،کارکنان را در فعالیت‌ها شرکت دهیم و عملکرد مالی عالی داشته باشیم.
برای مطالعه در خصوص ماهیت و اهمیت بیانیه‌های ماموریت سازمان، به پیرس و دیوید[6] (1978)رجوع کنید و جهت تحقیق در مورد بازسازی عمقی و چگونگی ارتباط میان استراتژی و محیط بیرونی، ساختار درونی و فرهنگ سازمان به پورتر[7] (1985) مراجعه کنید.
رهبری: اگر چه این مقوله معمولا در ارتباط با رفتار مدیران اجرایی ارشد است، ولی از رهبری به طور متناسب در کل سازمان هم بهره گرفته می‌شود. در هر صورت، مسئله اصلی در اینجا ارائه «خط مشی»است، چه از طرف مدیرکل اجرایی باشد یا از طرف یک سرپرست سطح عملیاتی. همچنین رهبری یعنی متقاعد سازی،تاثیرگذاری، خدمت کردن به پیروان و ایفای نقش الگو. منظور از رهبری دستور دادن و کنترل، سلطه‌گری و فرمان دادن به پیروان نیست. همان گونه که این مدل نشان می‌دهد (شکل 2-10)، رهبری و مدیریت در مقوله‌های جداگانه قرار می‌گیرند. گرچه این دو با یکدیگر همپوشانی دارند (به این ترتیب، این خانه‌ها کنار هم قرار می‌گیرند)، ولی ما بر این باور هستیم که تفاوت‌های آنها به اندازه‌ای هست که این تمایز را موجه نماید. رهبری با این مقوله‌ها مرتبط است: چشم انداز، تحول، کاربرد شهود فرد، مهارتهای تاثیرگذاری،اقناع و ارائه، و پاداش دهی به افراد از طریق پاداش فردی یا فراهم آوردن موقعیت‌هایی برای یادگیری مهارتهای جدید. مدیریت با این مقوله‌ها در ارتباط است: نقش، انجام وظایف،تعیین اهداف،و کاربرد موثر و کارآمد منابع سازمانی (به عنوان مثال، سیستم‌های بودجه‌بندی یا اطلاع‌رسانی)، و پاداش دهی به افراد از طریق عوامل خارجی مانند پول، عنوان و ارتقا،برای کسب اطلاعات بیشتر درباره این تمایز، می‌توانید به بنیس و نانوس[8] (1985)، برک (1986)، برنز (1978) و سالزنیک (1977) رجوع کنید.
فرهنگ: اگر چه این تعریف علمی نیست،اما مشهور است که فرهنگ عبارتست از: «روش انجام کارها و شیوه تبادل هنجارها و ارزشها»(دیل و کندی، 1982). این تعریف برای تعریف سریع فرهنگ سازمانی نیز کاملا مناسب است. روش یعنی هنجارهایی که با آنها مواجه هستیم و ارزش‌هایی که به آنها اعتقاد داریم. به این ترتیب،فرهنگ در بر گیرنده قوانین آشکار و ضمنی است که ما ازآنها تبعیت می‌کنیم. قوانین آشکار (هنجارها) عبارتند از آنچه کتاب راهنمای منابع انسانی در مورد مسائلی چون مد لباس یا ساعات کاری بیان می‌کند. قوانین ضمنی عبارتند از قوانینی که از آنها تبعیت می‌کنیم ولی هرگز مورد بحث قرار نمی‌گیرند. این قوانین، ضوابط اجرایی یا قواعد رفتاری هستند که در جایی نوشته نشده‌اند،ولی بیشتر رفتارهای سازمانی را زیر سلطه خود قرار می‌دهند، به عنوان مثال، طبق یک هنجار ضمنی، زیردستان در یک سازمان به جای گفتن واقعیت، آن چیزی را به رئیس خود می‌‌گویند که او دوست دارد بشنود. تاریخچه یک سازمان نیز برای درک فرهنگ مهم است، به ویژه آگاهی از ارزشها و آداب و رسوم بنیان‌گذاران آن سازمان (شاین[9] 1983). یکی از مفصل‌ترین منابع جهت آگاهی از فرهنگ سازمانی شاین (1992) است.
ساختار: ما معمولا از ساختار به عنوان «نمودار سازمانی» یاد می‌کنیم، یعنی نمودار خانه‌هایی که در آنها نام و عنوان افراد نوشته شده است و این خانه‌ها با خطوطی به هم وصل شده‌اند و گاهی خطوط نقطه چینی جهت نمایش موارد پیچیده، حتی در آینده، روی این نمودار به کار می‌رود. تعریف ساختار از این قرار است: «ساختار عبارتست از نظم و ترتیب فعالیت‌های سازمانی (مانند حسابداری، تولید، مدیریت منابع انسانی،...) و یا واحدهای عملیاتی (مثل منطقه غرب،خدمات مشتریان برای گروه x،مرکز پرواز فضایی گو دارد در ناسا،...) که تعیین کننده سطح مسئولیت،اختیار در تصمیم‌گیری، خطوط ارتباطی که استراتژی، هدف و ماموریت سازمانی را مشخص می‌کنند، است.». برای کسب اطلاعات بیشتر در خصوص ساختار،به دانکن[10] (1979) و نیز گالبرایت[11] (1995) رجوع کنید.
فعالیت‌های مدیریت: این مقوله به فعالیت‌هایی اطلاق می‌شود که مدیران در هر روز کاری جهت دستیابی به استراتژی سازمان انجام می‌دهند. در این مورد،منظور از «فعالیت‌ها»مجموعه ویژه‌ای از رفتارهای خاص می‌باشد. به عنوان نمونه‌ای از یک فعالیت مدیریت، می‌توان به تشویق نیروهای زیردست و همکاران به انجام دادن کارها با داشتن رویکرد نوآورانه و خلاق در کارها و پروژه‌ها، اشاره کرد. در عمل، دو مدیر مختلف ممکن است نیروهای زیردست خود را به یک اندازه تشویق کنند ولی نحوه رفتار هر یک از آنها جهت انجام این تشویق ممکن است متفاوت باشد. یک مدیر ممکن است چالش ایجاد کند و دیگری ممکن است از اظهارنظرهای بسیار مثبت و حمایتی استفاده کند. بویا تزیس[12] (1982) گر چه به جای اصطلاح «فعالیت» از واژه «شایستگی»استفاده کرد، ولی به هر حال از اولین افرادی بود که در این زمینه پژوهش کرده است. برای آشنایی با نمونه‌های بیشتر، به برک و کروزی[13] (1978) و لوتانز (1988)رجوع کنید.
سیستم‌ها: در این مقوله ما با سیاست‌ها و رویه‌هایی روبه رو هستیم که جهت کمک و حمایت از اعضای سازمانی در انجام مشاغل و مسئولیت‌هایشان طراحی می‌شوند. این مقوله در مدل حاضر مشابه یکی از 6 مقوله ویزبورد[14] (1976)با عنوان «ساز و کارهای مفید» می‌باشد. مقوله سیستم‌ها در بر گیرنده تعدادی زیر مقوله است،شامل سیستم‌های اطلاعات و فناوری (که گاهی از آنها با عنوان MIS یعنی سیستم‌های اطلاعاتی مدیریت یاد می‌شود)، سیستم پاداش سازمان،و انواع سیستم‌های کنترل شامل ارزیابی عملکرد،تعیین اهداف و بودجه، و توزیع نیروی انسانی. به بیان دیگر، مقوله سیستم‌ها در این مدل در بر گیرنده حوزه‌های بسیاری است. منابعی که درباره این مقوله و زیرمجموعه‌های آن اطلاعات بیشتری را فراهم می‌آورند، عبارتند از لاولر[15] در زمینه سیستم‌های پاداش؛ فلامهولتز[16] (1979) درباره سیستم‌های کنترل؛ بیر، اسپکتور،لورنس، میلز و والتون[17] (1984) در زمینه مدیریت منابع انسانی؛ و کرایمر، کینگ، دانکل و لین[18] درخصوص سیستم‌های اطلاعاتی مدیریت.
جو سازمانی: تعریف ما از این مقوله به این صورت است: «جو سازمان عبارتست از ادراک جمعی اعضای یک واحد کاری مشخص». این ادراک شامل موارد ذیل است:
- میزان مدیریت مناسب واحد، به طور کلی.
- میزان شناخت اعضا از انتظارات محیط کاری از آنها.
- احساس اعضا از میزان شناخت عملکرد آنها.
- میزان دخالت آنها در تصمیم‌گیری.
- آیا آنها اعتقاد دارند که بر اساس استانداردهای شغلی عادلانه مدیریت می‌شوند.
- میزان احساس حمایت شدن از جانب اعضای دیگر واحد.
- میزان اعتقاد آنها در زمینه کارآمد بودن کار آنها با سایر واحدهای سازمان.
برای کسب اطلاعات بیشتر در مورد مقوله جو سازمانی،به منابعی همچون لیتوین و کتاب اشکنازی، وایلدروم و پیترسون[19] (2000) مراجعه کنید.
نیازمندی‌های شغل و توانایی‌ها و مهارتهای فردی: اصطلاح اختصاری این مقوله «تناسب شغل با فرد»است، یعنی میزان هم خوانی میان مسئولیت‌ها و نیازمندی‌های شغل فرد با دانش، مهارتها و توانایی‌های او (شایستگی یا استعداد). برای کسب اطلاعات بیشتر در زمینه این مقوله و اهمیت آن در بهره‌وری و انگیزه فردی، به برک و پیرلمن[20] (1988)رجوع کنید.
ارزشها و نیازهای فردی: این مقوله و مقوله نیازمندی‌های شغل و توانایی‌ها و مهارتهای فردی در دو سوی مقوله انگیزش قرار گرفته‌اند و این بدان معناست که این دو مقوله تاثیر قابل توجهی برانگیزه فرد می‌گذارند.
این دو مقوله باید با هم همخوانی داشته باشد. مقوله ارزشها و نیازهای فردی در مورد میزان تامین نیازهای فرد در شغل او می‌باشد: به عنوان مثال، نیاز به امنیت و پیشرفت و میزان همخوانی میان ارزشها و باورهای اعضای سازمان، و اهداف و ارزشهای سازمان و نحوه برخورد با اعضای داخل و خارج (شامل مشتریان)سازمان. فلشی که بین خانه «فرهنگ» و این خانه وجود دارد، نشانه این اتصال و امکان بالقوه همخوانی میان فرد وسازمان می‌باشد. علاوه بر این، طبق نظر برک و لیتوین (1992):
اکثر دانشمندان علوم رفتاری معتقدند که مشاغل غنی و پربار باعث افزایش انگیزه می‌شوند و همان طور که هکمن و اولدهام (1980) به درستی اشاره کرده‌اند، شواهد حاکی از آن است که همه افراد مایل نیستند که چنین شغل غنی و پرباری داشته باشند.برای برخی از نیروهای کاری،غنی سازی شغل نماد کارهای خارج از محدوده آن شغل است. با افزایش گوناگونی در نیروی کار آمریکا،توانایی درک تفاوت‌های فردی با توجه به نیازها و ارزشهای افراد در مقایسه با شغل و رضایت شغلی اهمیت پیدا می‌کند.
برای کسب اطلاعات بیشتر درباره ارزشها و نیازهای فردی در سازمان، به مگلینو و راولین[21] و ساگی والیزر[22] (1996)رجوع کنید.
انگیزش: برای تمام انسانها (و نیز جانوران)داشتن انگیزه یک امر طبیعی است. در صورت صحت تفکر فروید در مورد رویاها، ما همواره،حتی در خواب، برانگیخته هستیم. با این حال،در مورد محیط کار باید برخورد اختصاصی‌تری با این مقوله داشته باشیم و در این بافت، نیازهای خاصی باید برانگیخته شوند. به بیان مک سالاند[23] (1961) این نیازها عبارتند از: نیاز به پیشرفت،پیوند با دیگران، و شاید نیاز به قدرت. این احساسات برانگیخته تصادفی نیستند،بلکه در جهت دستیابی به اهداف هدایت می‌شوند و هنگامی که به دست می‌آیند، به ارضای نیازهای ما کمک می‌کنند و این نیازها تا هنگامی که تا حدودی برآورده شوند، تداوم می‌یابند. به این ترتیب، یکی از کارهای اولیه مدیران و رهبران سازمانی،تعیین اهداف مناسب است، یعنی اهدافی که به لحاظ سازمانی مهم باشند و به نیازهای افراد جهت دستیابی به اهدافی چون پیشرفت، کار معنادار، آزادی عمل در کار،شهرت و ... پاسخ دهند. همانگونه که پیشتر اشاره شد، تناسب شغل با فرد و همخوانی میان اهداف و ارزشهای سازمان و نیازها و ارزشهای فرد باعث افزایش انگیزش در محیط کار می‌شود. برای مطالعه اختصاری تئوری‌ها و پژوهش‌های مربوط به انگیزش در محیط کار، به فصل 8 و بخش تئوری‌های کوچک مربوط به تحول سازمانی با تاکید فردی رجوع کنید. و در پایان،برای مطالعه درباره ماهیت انگیزش کاری و تئوری‌ها و تحقیقات مربوط به آن، به کتسل و تامسون[24] (1990) مراجعه کنید.
این فقط قسمتی از متن مقاله است . جهت دریافت کل متن مقاله ، لطفا آن را خریداری نمایید
