مقاله مدیریت و اصول سرپرستی

اختصاصی از فی گوو مقاله مدیریت و اصول سرپرستی دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

چکیده :

در یک سازمان هر فرد برای پیشرفت و نیل به اهداف تعیین شده شغلی نیاز به آگاهی از موقعیت خود دارد این آگاهی موجب می شود تا او از نقاط ضعف و قوت عملکرد و رفتار خود مطلع گردد و تمهیدات لازم را برای اثر بخشی بیشتر کوششهایش بکار برد . از طرفی سازمانها نیز نیاز به شناخت کارآئی کارکنان خود دارند تا براساس آن وضعیت نیروی انسانی خود را بهبود بخشند و بدین طریق بر حجم تولید و ارائه خدمات خود بیفزایند. ارزشیابی ابزاری است که سازمانها و کارکنان را در تامین این نیاز ها کمک میکند حال چنانچه این ابزار به خوبی طراحی و به نحو صحیح مورد استفاده قرار گیرد ، وسلیه مناسب برای تشویق ، آموزش و بهسازی و بعضاً تنبیه کارکنان خواهد بود . ازجمله مهمترین مسائل دربرنامه‌های ارزشیابی ،تعیین معیارهای شایستگی ومکانیزم سنجش آنهاست . برای این منظور عمدتا معیارهای مختلفی در ارتباط با صفات افراد و فرآیند و نتایج کار ، تعیین و برای سنجش آنها نیز از مقیاسهای متعدد و متنوع استفاده شده است . در طراحی نظام ارزشیابی حاضر ، با بررسی مفاهیم ارزشی ، اندیشه منطقی و بهره گیری از تجارب چند ساله ، دیدگاهی نو بدست آمده و برای تحقق آن با تکیه بر تکنیک‌های « مدیریت مبنی بر هدف » و « مقیاس رتبه‌ای ترسیمی » از روش « مدیریت عملکرد » استفاده شده است . در این دیدگاه نظر نخست آن است که شایستگی کارکنان ، در حاصل و نتیجه کار آنان مشهود متجلی است و موفقیت

فهرست :

مقدمه

فصل اول: اصول سرپرستی در سازمان

فصل دوم: مسئولیت، قدرت و اخلاق سرپرستی

فصل سوم: سیر تحول نظریه‌های مدیریت و سرپرستی

فصل چهارم: خلاقیت و نوآوری

فصل پنجم: تصمیم گیری و حل مسأله

فصل ششم: برنامه ریزی

فصل هفتم: کنترل

فصل دهم : سازماندهی

فصل یازدهم: تفویض اختیار و هماهنگی

فصل دوازدهم: ارتباطات و رهبری

فصل سیزدهم: انگیزش

نوع فایل : پاورپوینت

تعداد صفحات : 58 صفحه

دانلود تحقیق اصول سرپرستی رضایت شغلی

اختصاصی از فی گوو دانلود تحقیق اصول سرپرستی رضایت شغلی دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

تحقیق اصول سرپرستی رضایت شغلی

مقاله ای مفید و کامل

لینک پرداخت و دانلود *پایین مطلب* 

فرمت فایل:Word(قابل ویرایش و آماده پرینت)

تعداد صفحه:55

چکیده :

در جوامع امروزی که افراد بخش قابل توجهی از فعالیت‌های روزانه‌شان را صرف کسب درآمد می‌کنند و یا از طریق آموزش‌های مختلف خود را برای فعالیت‌های شغلی آماده می‌سازند، به همین دلیل بحث از اشتغال و بررسی همه جانبه در خصوص ماهیت آن اهمیت زیادی پیدا نموده است. زیرا ممکن است این افراد فاقد مهارت‌های لازم باشند، علاقمند نبوده و یا از شغل خود ناراضی باشند. اما قسمتی از انگیزه‌ها و بهره‌وری در شغل به هماهنگی بین خصوصیات شغلی با توانایی‌ها ، نیازها ، علایق و ارزش‌های افراد بستگی دارد. این هماهنگی سبب رضایت شغلی فرد می‌گردد و فقدان آن سبب نارضایتی، رضایت و عدم رضایت از شغل باکل زندگی فرد در ارتباط است و می‌تواند سبب شود که فرد در زندگی بهتر و راحت‌تر باشد یا نباشد. به همین جهت است که به شغل و عوامل مرتبط با آن نظیر رضایت شغلی توجه بیشتری می‌شود و این در حالی است که فردی سعی دارد شغلی را انتخاب کند که علاوه بر تأمین نیازهای مادی از نظر روانی نیز او را ارضاء کند.
رضایت شغلی یکی از عوامل مهم در رضایت از زندگی است و تمام رفتارها و روابط انسان بطور مستقیم و یا غیر مستقیم از چگونگی اشتغال او متأثر است. بنابراین بهتر است به فرد کمک شود تا بتواند شغل مناسبی را انتخاب کند. برای ایفای نقش آماده شود، و به طور رضایت‌بخشی به شغل خود ادامه دهد.
بعد از جنگ جهانی دوم شناخت عواملی که می‌تواند موجب رضایت شغلی و تشویق افراد بکار شود ایجاد شرایط و ترتیب روشهای کار به نحوی که کارکنان به بهترین وجه بتوانند در ضمن مساعی‌شان بسوی هدف‌های سازمانی و هدف‌های خود نیز پیش بروند، بیش از پیش مورد توجه قرار گرفت.
کارکنان سازمانها از لحاظ استعداد، خصوصیات خلقی، خواستها، تمایلات و احتیاجات با یکدیگر متفاوتند و در اغلب آنان یکنوع انحراف و خودسردی وجود دارد که مانعب اجرای وظایف شغلی و پیروی از نطق مدیر و مدیریت می‌گردد. بدین لحاظ عنایت به خواسته‌ها و نیازهای کارکنان یکی از ضرورتها و الزامات اداری امور سازمانها است، چه تمایلات و سایر خصوصیات خلقی افراد بنحوی بارز در چگونگی رفتار آنان و نیل به هدف مطلوب و همچنین در کارآیی سازمان اثر می‌گذارد. بعبارت دیگر انسان را باید در جهت برآورد تمایلات خویش تحریک کرد تا فعالانه تن به خدمت دهد.
موضوعهای روان‌شناسی کارکنان به ویژه رفتار سازمانی و اثر آن از سالهای اخیر بیش از پیش مورد توجه دانشمدنان قرار گرفته است. شاید یکی از دلایل آن میزان دشواریهایی است که مدیران سازمانها در دوره‌های مختلف کاری خود با آن مواجه هستند. برای پی‌بردن به اهمیت این موضوع می‌توان دلایل چندی را عنوان کرد. نخست آنکه هر سازمان علاوه بر لزوم در دست داشتن منابع مادی و مالی نیاز به نیروی انسانی دارد. بنظر دانشمندان علم مدیریت مانند کنیز و کان مدیران نباید فقط در پی جذب انسانی برای سازمانها باشند، بلکه باید در نگاهداری این منابع نیز کوشش فراوان بکار برن. دیگر آنکه باید سیاست گذاریها را طوری سازمان داد تا کارمندان در حالیکه کار و وظیفة خود را انجام می‌دهند، نوعی وابستگی و دلبستگی نیز به کار و سازمان پیدا کنند و بعبارت دیگر سازمان را هم‌چون خانة خود دوست بدارند. به بیان دیگر برای آ‹که سازمانی اثر بخش باشد، باید جنبه‌های انگیزش کار، مشارکت در کار و استفاده از عوامل رواین و رفتاری را در مناسبترین بخش‌های برنامه‌کاری خود جا دهند.
اهمیت توجه به خشنودی یا رضایتمندی شغلی در این است که می‌تواند کارمندان را غالباً نگران کند و آنها را از محیط کار ناراضی کند نشان دهد. اصلی که حاکم بر همة نظریه‌های رضایت شغلی است درک نیازهای بیشمار انسان می‌باشد که منجر به فعالیت فرد می‌شود.
تعاریف رضایت شغلی
رضایت شغلی یکی از عوامل بسیار مهم در افزایش کارآئی و ایجاد نگرش مثبت در فرد نسبت به کارش می‌باشد. صاحبنظران، رضایت شغلی را از دیدگاههای گوناگون تعریف نموده‌اند که به چند مورد از این تعاریف اشاره می‌شود.
مطالعه رسمی رضایت شغلی با مطالعات هانورن در اوایل دهه 1930 شروع شد و از دهه 1930 رضایت شغلی گسترده مورد مطالعه و بررسی قرار گرفت. در اصل رضایت شغلی به این دلیل اهمیت پیدا کرد که طرفداران اولیه رویکرد روابط انسانی، صاحبنظران و مدیران را قانع کردن که کارگر خوشحال، کارگری سودآور است.
تلاش کلاسیک برای تعریف رضایت شغلی در سال 1935 توسط رابرت هاپاک انجام شد. وی می‌گوید رضایت شغلی مفهومی پیچیده و چند بعدی است که با عوامل روانی، اجتماعی و جسمانی ارتباط دارد. تنها یک عامل موجب رضایت شغلی نمی‌شود و ترکیب معینی از مجموعه عوامل گوناگون سبب می‌گردد که فرد شاغل در لحظه معینی از زمان از شغل خود احساس رضایت نماید و به خود بگوید که از شغل خود راضی است و از آن لذت می‌برد. فرد با تاکیدی که بر عوامل مختلف از قبیل میزان درآمد، ارزش اجتماعی شغل، شرایط محیط کار و اشتغال در زمانهای متفاوت دارد به طرق گوناگون از شغلش احساس رضایت می‌کند. (هوی و میسکل، 1371، ص 276)
شرتزر معتقد است رضایت شغلی به معنای دوست داشتن وظایف مورد لزوم یک شغل، شرایطی که در آن کار انجام می‌گیرد و پاداشی که برای انجام آن دریافت می‌شود و اینکه فعالیتها، امور و شرایطی که کار یک فرد را تشکیل می‌دهند تا چه حدودی و با چه نحوی نیازهایش را برآورده می‌سازد، بستگی به قضاوت وی دارد. شخص باید موارد مثبت و منفی شغل خود را موازنه کند، چنانچه موارد ثبت بر منفی غلبه کند احتمال دارد که از کارش راضی باشد. افراد از نظر میزان رضایتی که شغلشان برای آنها فراهم می‌سازد بسیار متفاوتند.
هرسی و بلانچارد معتقدند رضایت شغلی تابعی است از سازگاری انتظارات سازمانی با نیازهای سرشت کلی فرد. در حالتی که این دو توافق و تعادل داشته باشند. رفتار بطور همزمان برآورنده انتظارات سازمان و نیازهای فرد است یعنی اثربخشی و رضایت تواماً حاصل می‌گردند.
ویکتور وروم در مورد رضایت شغلی می‌گوید: یک نوع برداشت ذهنی که فرد نسبت به شغل خود دارد و انجام یک نوع رفتار سازمانی است. بنابراین رضایت و انجام کار در اثر عوامل کاملاً متفاوت بوجود می‌آیند.
هایلین (1966) می‌گوید که رضامندی شغلی یک پدیده احساسی است که یک کارمند درباره شغل خود می‌تواند بدست آورد. بنابراین رضایت شغلی زمانی حاصل می‌شود که کارکنان از طبیعت کار خود رضایت داشته باشند، فرصتهای مناسبی برای ارتقاء ترفیع داشته باشند و از همکاران و سرپرستان خود نیز راضی باشند. لذا رضایت شغلی یک پدیده فردی می‌باشد.
فرد لوتانز رضایت شغلی را یک حالت عاطفی مثبت یا خوشایندی می‌داند که حاصل ارزیابی فرد از شغل یا تجارت شغلی‌اش می‌باشد. وی اضافه می‌نماید رضایت شغلی نتیجه ادراک کارکنان از آنچه بنظرشان مهم است و شغلشان آنرا بخوبی فراهم کرده می‌باشد.
فیشر و هانا (1939) ، رضایت شغلی را عاملی روانی قلمداد می‌نمایند و آن را نوعی سازگاری عاطفی با شغل وشرایط اشتغال می‌نگارند، یعنی اگر شغل مورد نظر لذت مطلوب را برای فرد تأمین نماید در این حالت فرد از شغلش راضی است. در مقابل چنانچه شغل مورد نظر رضایت و لذت مطلوب را به فرد ندهد، در این حالت فرد شروع به مذمت شغل می‌نماید و در صدد تغییر آن برمی‌آید.
کیت دیویس و نیواستورم رضایت شغلی را مجموعه‌ای از احساسهای سازگار یا ناسازگار یا به عبارتی خوشایند و ناخوشایند می‌دانند که کارکنان با آن احساسات، به کار خود می‌نگرند. وقتی کارکنان به سازمانی می‌پیوندند مجموعه‌ای از خواستها، نیازها ، آرزوها و تجربه‌های گذشته را با خود به همراه می‌آورند و رضایت شغلی نشانی از همسویی توقعات انسان با پاداش‌هایی است که کار برای او فراهم می‌کند.
فلامن و آرنولد رضایت شغلی را مجموعه گرایش‌های مثبت افراد نسبت به شغل دانسته و معتقدند وقتی گفته می‌شود یک فرد از شغل خود رضایت بالایی دارد، در حقیقت منظور این است که وی بطور کلی به میزان زیاد شغل خود را دوست دارد و توانسته است از طریق شغلش نیازهای خویش را تأمین نماید و در نتیجه احساسات مثبتی نسبت به آن دارد.
چستر بارنارد معتقد است که رضایت شغلی باعث تداوم همکاری فرد و سازمان می‌گردد. خشنودیهای ویژه‌ایی که انسان را بر می‌انگیزد تا تلاش‌های خود را برای کمک به یک سازمان بکار برد از مزایایی است که سازمان بر عهده افراد می‌گذارد زیاد باشد، مزایای سازمان باید فراوان و براگیزنده باشد.
گوردن عقیده دارد که رضایت شغلی یک واکنش عاطفی است که از ادارک فرد نسبت به اینکه شغل او، ارزش‌های شغلی‌اش را تأمین می‌نماید و یا به او اجازه تأمین و ارضای آنها را می‌دهد، ناشی می‌گردد. علاوه بر این رضایت شغلی به توافق‌ این ارزش‌ها با نیازهای شخصی بستگی دارد.
گینزبرگ و همکارانش که رضایت شغلی را از دیدگاه‌های گوناگون مورد توجه قرار داده‌اند بدو نوع رضایت شغلی اشاره می‌کنند.
رضایت درونی که از دو منبع حاصل می‌گردد، اولی احساس لذتی که انسان صرفاً از اشتغال به کار و فعالیت عایدش می‌شود. دوم لذتی که بر اثر مشاهده پیشرفت و یا انجام برخی مسئولیتهای اجتماعی و به ظهور رساندن توانائی‌ها و رغبت‌های فردی به انسان دست می‌دهد.
رضایت بیرونی که با شرایط اشتغال و محیط کا رارتباط دارد و هرآن در حال تغییر و تحول است.
عوامل درونی که خصوصیات و حالات فردی را شامل می‌گردند و در مقایشه با عوامل بیرونی که شرایط کار و اشتغال را در برمی‌گیرد از ثبات بیشتری برخوردارند. لذا رضایت درونی پایدارتر از رضایت بیرونی است. رضایت کلی نتیجه تعامل بین رضایت درونی و بیرونی است.
بطور کلی رضایت شغلی را بصورت زیر می‌توان نیز تعریف کرد:
رضایت شغلی که نوعی احساس مثبت فلد نسبت به شغلش می‌باشد زائیده عواملی نظیر شرایط محیط کار، نظام سازمانی شغل، روابط حاکم بر محیط کرا و تأثیر عوامل فرهنگی است. لذا می‌توان نتیجه گرفت رضایت شغلی، احساس روانی است که از عوامل اجتماعی نیز متأثر می‌باشد.
ابعاد رضایت شغلی
بطور کلی سه بعد مهم در رضایت شغلی تشخیص داده شده است که عبارتند از:
رضایت شغلی یک پاسخ عاطفی نسبت به شرایط یا وضعیت شغل است.
رضایت شغلی اغلب در رابطه با برآورده شدن نیازها و انتظارات تعیین می‌شود.
رضایت شغلی منبعث از چند نگرش بهم وابسته می‌باشند.
اسمیت ،کندال و هایلین پنج بعد شغلی پیشنهاد کرده‌اند که عبارتند از: ماهیت شغل، دستمزد ، فرصتهای ارتقاء سرپرست یا مدیر و همکاران، این ابعاد از مهمترین ویژگیهای شغل هستند که افراد پاس مؤثر نسبت به آنها نشان می‌دهند.
بطور کلی از آنچه که گفته شد می‌توان چنین نتیجه گرفت که رضایت و عدم رضایت دو انتهای یک پیوستار نیستند و نیز آنچنانکه بسیاری تصور می‌کنند عدم رضایت و یا رضایت بطور یک جانبه نتیجه حقوق و دستمزد کم و یا زیاد نمی‌باشند گرچه متاثر از آن نیز هستند بلکه رضایت شغلی ماحصل تاثیر و تأثر عوامل زیادی نظیر نیازها، علایق انگیزه‌ها، نگرش و شخصیت افراد از یک طرف و مختصات شغلی نظیر محیط کار، جو سازمانی، فرهنگ سازمانی و نیز مدیریت از طرف دیگر می‌باشد. چنانچه این عوامل مؤید یکدیگر باشند موجب حالتی می‌شوند که فرد در خود احساس رضایت می‌کند.
نظریه‌های رضایت شغلی
عمده‌ترین و مشهورترین نظریات مربوط به رضایت شغلی را می‌توان به شرح ذیل فهرست کرد:


نظریه بروفی
بروفی نظریه‌های رضایت شغلی را بشرح زیر تقسیم نموده است:
نظریه‌نیازها – میزان رضایت شغلی هر فرد که از اشتغال حاصل میشود به دو عامل بستگی دارد. اول: چه مقدار از نیازها و به چه میزانی از طریق کار واحراز موقعیت مورد نظر تأمین می‌گردد. دوم: چه مقدار از نیازها و به چه میزانی از طریق اشتغال به کار مورد نظر تأمین نشده باقی می‌ماند. نتیجه‌ای که از بررسی عوامل اول و دوم حاصل میشود میزان رضایت شغلی فرد را معین می‌کند.
نظریه انتظار – انتظارت فرد در تعیین نوع و میزان رضایت شغلی وی بسیار مؤثر اس. اگر انتظارات فرد راز شغلش خیلی زیاد است. در نتیجه رضایت شغلی معمولاً دیرتر و مشکل‌تر حاصل می‌گردد. لذا رضایت شغلی مفهومی کاملاً یکتا و یگانه و انفرادی است و باید در مورد هر فرد بطور جداگانه عوامل و میزان و نوع آن مورد بررسی قرار گیرد.
نظریه نقش – در این نظریه به دو جنبه اجتماعی و روانی توجه می‌شود. در جنبة اجتماعی تأثیر عواملی نظیر نظام سازمانی و کارگاهی و شرایط محیط اشتغال در رضایت شغلی مورد توجه قرار می‌گیرد. این عوامل همان شرایط بیرونی رضایت شغلی را شامل می‌شود. جنبة رواین رضایت شغلی بیشتر به انتظارات و توقعات فرد مربوط می‌گردد. به عبارت دیگر، احساس فرد از موقعیت‌های شغلی و فعالیت‌هایش در انجام مسئولیت‌های محوله و ایفای نقش خاص بعنوان عضوی از اعضای جامعه، میزان رضایت شغلی فرد را مشخص می‌نماید. رضایت کلی نتیجه‌ای است که فرد از ترکیب دو جنبة اجتماعی و روانی عایدش می‌گردد.
نظریه کورمن
کورمن نظریات رضایت شغلی را قابل تلفیق درهم می‌داند . به نظر او تا سال 1975 عمدتاً سه نظریه رضایت شغلی بشرح زیر وجود داشته است:
نظریه کامروائی نیازی: نظریه کارمروائی نیازی که بیشترین شباهت را به نظریه مشوق عملکرد دراد بیانگر این مفهوم است که :
الف: اگر انسان آنچه را می‌خواهد بدست آورد، خشنود خواهد شد.
ب: هرچه انسان بیشتر خواهان چیزی باشد وقتی آن را بدست آورد خشنودتر خواهد شد و اگر بدست نیاورد ناراضی می‌گردد.
نظریه گروه مرجع: در این نظریه بر خلاف نظریه کامروائی نیازی آنچه به عنوان نقطه عطف خشنود کننده در نظر گرفته می‌شود دیدگاه‌ها و عقاید گروهی است نه خواستها و نیازهای فردی. بر اساس این نظریه آنچه موجبات خشنودی و رضایت فرد را فراهم می‌کند برآورده شدن خواستها و شرایط گروه را برآورده سازد شخص از آن شغل احساس رضایت کرده به آن علاقه‌مند می‌گردد.
نظریه روابط انسانی: در دورة مدیریت کلاسیک چنین تصور می‌شد که مسائل مادی بیشترین اثر را بر رضایت و علاقمندی افراد در محیط کار و در نتیجه بالا رفتن تولید دارد. اما تحقیقات هائورن نشان داد که برقراری روابط انسانی، جو دوستانه، مشارکت، پذیرش، احترام، به افراد و داشتن روابط غیر رسمی صمیمی سبب افزایش روح همکاری، بازدهی و تولید شده و اثر عمیق‌بر بر رضایت شغلی افراد دارد. همچنین گزارش ونتایج این تحقیقات نشان داد چنانچه افراد با نوعی آزادی و اختیار دربارة مسائل کار بیاندیشند و تصمیم بگیرند و دیگران نظراتشان را به آنان تحمیل نکنند و حق مخالفت با تصمیمات و نظرات مدیران در ارتباط با حوزه کاری خود را داشته باشند، این مشارکت‌ها نوعی احساس تعلق و مالکیت نسبت به محیط کار در آنان ایجاد می‌کند و از نقطه نظر مدیریت «هدف دانش روابط انسانی عبارت از ایجاد سازمانی پرتوان و پویا است و این مقصود از هیچ راهی میسر نمی‌شود به جز از طریق فراهم نمودن رضایت خاطر در وجود افراد به خاطر موقعیت در کار گروهی اعضاء سازمان».
به عبارت دیگر می‌توان گفت روابط انسانی وسیله‌ای است برای ثمر رساندن اهداف عالی سازمان از طریق رضامندی افرادی سازمانی.
نظریه پارسون
پارسون رضایت شغلی را وابسته به پنج عامل می‌داند. این عوامل عبارتند از:
عزت نفس: انسانها با هنجارهای و نیازهای اخلاقی که درون خود بوجود می‌آورند زندگی می‌کنند. محترم شمردن این هنجارها و الگوهای رفتاری در کسب رضایت شغلی آنان تأثیر بسزایی دارد. مدیر شایسته آن است که کارکنان را در خلق این هنجارها یاری نماید.
شناسایی: همه انسانها به طور شدید یا ضعیف علاقه دارند تا از سوی دیگران مورد شناسایی و احترام قرار گیرند. مدیران دریافتند که آنان می‌توانند در ایجاد یا فقدان این احساس بسیار مؤثر و کار ساز باشند. برای این منظور او باید از عملکرد کارکنان آگاه باشد و آنان را نیز از این آگاهی با خبر سازد.
ارضای خواسته‌ها: انسانها همواره در پی ارضای نیازهای مادی و معنوی خویش‌اند و این امر بر رضایت شغلی آنان مؤثر است. تحقیقات نشان می‌دهد غالباً ترک خدمت افراد به سبب عدم حصول رضایت شغلی و تأمین خواسته‌های آنان است.
لذت: لذت‌بخش بودن شغل و فعالیتهای شغلی در کارکنان ایجاد خشنودی و رضایت شغلی می‌کند.
صمیمیت: دوستی و صمیمیت در رابط میان کارکنان یک محرک قوی انگیزشی که به رضایت شغلی منجر می‌شود به شمار می‌آید فقدان این امر همیشه مشکلاتی را بوجود می‌آورد، چنانکه در یک سازمان برخوردهای منفی گسترش پیدا کند ضعف روحیه را به همراه دارد. علائم ضعف روحیه، پرخاشگری ، بدگویی، سخن‌چینی، کاهش تولید، تأخیر ورود و تعجیل خروج می‌باشد.

و...

NikoFile

دانلود مقاله تجزیه و تحلیل سیستم مدیریت مشارکتی، اصول و مراحل آن

اختصاصی از فی گوو دانلود مقاله تجزیه و تحلیل سیستم مدیریت مشارکتی، اصول و مراحل آن دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

تجزیه و تحلیل سیستم مدیریت مشارکتی، اصول و مراحل آن

مقاله ای مفید و کامل

لینک پرداخت و دانلود *پایین مطلب* 

فرمت فایل:Word(قابل ویرایش و آماده پرینت)

تعداد صفحه:53

چکیده :

آنچه تاکنون دربارة تئوری های مدیریت خوانده ایم و روش های گوناگون آن را که تاکنون مطالعه نموده ایم، نشان می دهد که بر سر این مقوله دانشمندان و نظریه پردازان گوناگونی با نظرات بعضاً مخالف یکدیگر تحقیق نموده اند و نظر داده اند که البته در اینجا قصد نداریم توضیحی مفصل در رابطه با مکاتب مدیریت بدهیم اما این را باید گفت که 3 مکتب عمده تا به امروز مطرح شده که مکاتب دیگری هم بین اینها و هر کدام نزدیکتر به یکی از اینها تا به حال به دست ما رسیده. سه مکتب مزبور عبارتند از کلاسیک که تئوریسین آن تیلور بود و تکیه مکتب او بر روابط و معادلات علمی است که عبارت است از نگرشی که در آن کارگر را به صورت ابزار تلقی می کند که معایب و محاسنی دارد که جای بحث آن نیست.

دیگری مکتب روابط انسانی است که تئوریسین آن التون مایر بود که عمدة تکیة این مکتب بر بهبود روابط انسانی حاکم بر محیط کار در جهت بهتر و بهره ورتر شدن تولید است و سوی مکتب تئوری سیستم هاست که تفکر سیستمی و نگرش سیستمی را به مشکلات و مسایل سازمان دارد.

اما آنچه تاکنون از ماحصل تمام این مطالعات و مطالعات دیگر دستگیر محققین شده این است که انسان موجودی است دارای خلاقیت هایی بی نظیر و بسیار وسیع و توانایی عظیم او را هیچکس نمی تواند انکار کند. پس بهتر است که در جایی که ما قرار است از آن موجود یعنی انسان استفاده کنیم،‌ برای رسیدن به اهدافمان با روش هایی دقیق و برنامه ریزی های صحیح بتوانیم از تمام خلاقیت های او استفاده کنیم. این هرگز به معنی کشیدن کار بیشتر از انسان و نگریستن به انسان به صورت ابزاری که توانائی های زیادی دارد نیست، بلکه ما در اینجا باید به دنبال آن باشیم که این باور را در افراد و زیردستان خود به وجود آوریم که اگر آنها بخواهند از خلاقیت های ذهنی خود استفاده کنند قادرند تغییرات شگرفی در محیط کاری خود ایجاد کنند و این قبل از هر چیز به نفع خود آنها است و به نفع جامعه ای است که در آن زندگی می کنند و نسل های آنها که از ثمرة‌ این فعالیت ها بهره مند می شوند. روی همین اصل اگر بتوانیم چنین روحیه ای را در کارکنان ایجاد کنیم، بدون صرف هزینة زیادی، از مقادیر بسیار زیادی پیشنهادات و راهنمایی های ارزنده برخوردار خواهیم بود که می تواند تغییر بنیادی در صنعت ایجاد کند. چنین کاری جزو وظایف سیستم مدیریت مشارکتی است و این همان بحثی است که قصد داریم در این مجموعه به آن بپردازیم. در واقع سیستم مدیریت مشارکتی پلی است بین مغزهای تصمیم گیرندگان و کارکنان که از طریق این پل اطلاعات با ارزشی برای تصمیم گیرندگان حاصل می شود که خود آنها حتی با صرف هزینه های زیاد تحقیقاتی قادر به کشف آن در بعضی موارد نبوده اند و در واقع این همان مسئله تئوری و مشورت کردن است که در سیستم مدیریت مشارکتی در برگیرندة دو روش سیستم پیشنهادات و گروه های کنترل کیفیت است و در حال حاضر کاملاً در کشور ژاپن که آغازگر این نهضت هم بوده عملی شده و به حق می توان گفت این پیشرفت عجیب و حیرت انگیز که در ژاپن می بینیم مدیون همین سیستم است و ما به تفصیل این سیستم و دو روش انجام آن را توضیح خواهیم داد

فصل دوم: مروری بر سیستم مدیریت مشارکتی

• مقدمه:

سیستم مدیریت مشارکتی بار اول در کشور ژاپن پایه ریزی شد و ثمربخشی قابل توجهی به وجود آورد. چنانچه حقیقتاً پیشرفت چشم گیر این کشور و صنایع آن مدیون این سیستم است.

از آنجا که این سیستم به بهترین نحو ممکن در کشور ژاپن پیاده شده است، ما طی بحث کلی پیرامون آن عمده مثالهایمان را از نحوة اجرای آن در کشور ژاپن می آوریم.

این سیستم به طریقة ارائه پیشنهادات و گروه های کنترل کیفیت مطرح شده است. در حال حاضر مدیریت مشارکتی به طور جدی و گسترده در ژاپن مرسوم است و کارگران و کارکنان از این طریق سهم به سزایی را در ازدیاد بهره وری مؤسسات این کشور داشته اند. در میان دو طبقة سیستم مشارکت، درصد بیشتر مشارکت مربوط به سیستم پیشنهادات است. من باب مثال اگر کارخانه ای تصمیم به تولید اتومبیلی با مدل جدید بگیرد، پس از طرح این مسأله در سطح کارخانه در عرض یکی دو ماه هزاران پیشنهاد از کارگران و کارکنان رده ها و قسمت های مختلف برای بهسازی آن اتومبیل جمع آوری می شود.

با اینکه احتمال دارد تعداد زیادی از این پیشنهادها قابل استفاده نباشد یا به هر دلیلی به کار نرود، اما قطعاً دهها پیشنهاد قابل استفاده و در میان آنها تعدادی بسیار عالی یافت می شود که قادر است کیفیت اتومبیل جدید را در حد غیر قابل تصور بالا ببرد، چیزی که شاید متخصصان و طراحان قسمت های مهندسی، هرگز در آزمایشگاههای خود به آن دست نیابند و این موارد ریز و این جزئیات را حتی مشابهش را هم متوجه نشوند و در حقیقت همین تجربیات عملی و پیشنهادات متکی به مهارت های فنی و تفکر آزادانه در جهت نوآوری و بهبود بهره وری، کمک های شایانی را به مؤسسات ژاپنی نموده است.

2-2- استفاده از سیستم پیشنهادات:‌

برای مثال در بسیاری از مؤسسات ژاپنی هم اکنون یکی از سیستم های مشارکت حکم فرماست و برای جلب مشارکت کارکنان برای پیشنهادات مفید و سازنده، پاداش و جوایز متناسب با آن در نظر گرفته می شود. این روش بعد از جنگ جهانی دوم برای بهبود تولید در کارخانجات ژاپن به کار رفت و سریعاً‌ گسترش یافت و بعد از بحران هایی که در سطح جهان به وقوع پیوست مثل بحران نفتی و به وجود آمدن مسایل و مشکلات از جانب آنها استفاده از این روش جنبه ای حیاتی پیدا کرد و تعداد پیشنهادهای کارگران سیر صعودی شگفت انگیزی پیدا کرد.

طبق آماری در سطح 453 شرکت طراز اول ژاپن در سال 1980 نشان می دهد که 5/23 میلیون پیشنهاد از کارکنان این کارخانجات دریافت شده که آنها قابل اجرا، مفید و سازنده بوده است.

چنین سیستمی در آمریکا هم به کار رفت اما وسعت چندانی نیافت. میانگین پیشنهادهای دریافتی از هر کارگر در مقایسه با ژاپن ناچیز بود و همچنین برای تشویق و ترغیب کارکنان آمریکایی نیاز به پاداش های عمدتاً مادی بود در سطح کلان که این خود عاملی بازدارنده برای توسعة این روش به صورت گسترده و کارساز بود.

در دوران جنگ جهانی دوم میلیونها کارگر ژاپنی در ارائة طرح ها و پیشنهاداتی برای بهبود وضع موجود تلاش کردند که این مهم ترین تکیه گاه برای نهضت مذکور بعد از جنگ جهانی دوم شد.

براساس آمار و ارقام در سالهای گذشته کمپانی های تویوتا موتورز و میتسوبیشی موتورز به طور متوسط سالانه از هر کارگر 20 پیشنهاد دریافت می کردند. در یک دورة ده ماهه کارخانة میتسوشیتا الکتریک از هر 1500 کارگر تولیدی خود در کارخانجات تلویزیون سازی خود به طور متوسط 50 پیشنهاد دریافت کرده است. این مربوط به سال 1961 است که با افزایش این ارقام تا سال های اخیر به طور صحیح به ده پیشنهاد از هر نفر رسیده یعنی 15000 پیشنهاد از 1500 نفر با یک حساب ساده یعنی از = 03/0 پیشنهاد برای هر نفر به = 10 پیشنهاد برای هر نفر رسیده است.

3-2- طریقه ارائه پیشنهادها و رسیدگی به آنها:

پیشنهادها در این سیستم به دو صورت شفاهی و کتبی و دو صورت دیگر فردی یا دسته جمعی تهیه می شود. در مرحله بعد تمام آنها به دقت بررسی می شود و لازم است که پیشنهادات مشابه یا نزدیک به هم و یا مربوط به موضوعی واحد به دقت دسته بندی و تنظیم شود.

برای پیشنهادات کتبی فرمها از قبل تهیه شده به کار می رود. کمیتة رسیدگی به پیشنهادات تمامی نظرات دریافتی را ارزیابی می کند و در صورت لزوم پیشنهادهای قابل قبول را برای بررسی نهایی به کمیتة فنی می فرستد (برای کار کارشناسی) بیان مثالی در اینجا جالب توجه است:

مدیر کارخانة‌ میتسوشیتای ژاپن ادعا می کند که تمام این پیشنهادات در بهتر ساختن روش تولید و وضعیت کارکنان آن تأثیر مطلوب دارد که نتیجه اش تولید بهتر و بیشتر است. در کارخانه میتسوشیتا پیشنهادهای قابل قبول حدود 10% است که نقش عظیم و حیرت انگیزی در بهبود تولید از لحاظ کمی و کیفی و افزایش بهره وری داشته است. به کارگیری پیشنهادات در کارخانجات باعث افزایش تعداد آنها می شود. این تحول عظیم در صنایع از اواسط سال 1960 همراه با شکل گیری فعالیت های گروه های کنترل کیفیت نخست در ژاپن، در سایر کشورهای صنعتی که این سیستم را اقتباس کرده بودند، روند تازه ای یافت.

4-2- ترقی و تعالی کارگران:

از اهداف مهم این سیستم سعی در ترقی و تعالی کارگران جدید است. به کارگیری شعارهایی از قبیل «از هر کارگر یک مدیر بسازید» یا «از هر کارگر یک مهندس بسازید» برای تحریک کارکنان به همکاری صمیمانه و ایجاد احساس وابستگی و تعلق خاطر به کار در آنان و همچنین تشویق آنها به فکر و تلاش همواره مورد تأکید بوده. حالا این تشویق و ترغیب راههای متفاوتی می تواند داشته باشد. مثلاً حتی دادن یک فیش مجانی برای غذا برای کارگرانی که جدید هستند، در مقابل پیشنهاداتشان حتی گاهی مثلاً نام کارگری که پیشنهاد جالبی داشته و مشخصات او را در روزنامه و بولتن شرکت منتشر و اعلام می کنند، چنین شیوه ای تعلق خاطر و دلبستگی شدید و تعهد بیشتری در کارگر نسبت به محیط ایجاد می کند و به او می فهماند که نظراتش برای کارفرمایان محترم و ارزشمند است و اینکه حتی در جریان کار عادی کارخانه راهی برای ارائة خلاقیت ها و ابتکارات آنان هست. مثلاً از کارگری با 12 سال سابقة کار و تعداد قابل توجهی پیشنهادات سالانه در کارخانة توشیبا الکتریک سئوال شد: چه انگیزه ای باعث شد که او سالانه حدود 70 پیشنهاد فنی که نیمی از آنها هم مفید و قابل قبول بوده اند، ارائه دهد. او جواب داد: «این کار باعث می شود که احساس کنم که شخص مفیدی هستم». به این ترتیب ژاپنی ها به عنوان موفق ترین مجریان مدیریت مشارکتی توانسته اند تا تلفیق روش های مدیریت علمی واکنش های رفتاری و هم چنین بر طبق همین اصل با جمع آوری انواع پیشنهادات که در برگیرندة خلاقیت های کارکنان است، به پیشرفت هایی چنین چشمگیر در صنایع دست یابند.

5-2- مهم ترین خصوصیات روش مدیریت مشارکتی:

یکی از خصوصیت های کارکنانی که در سیستم مدیریت مشارکتی موفق مشغول به کار هستند، تفکر به مسألة بهبود روش ها و سیستم های تولیدی و طراحی های مربوط به تولید است که برای رسیدن به این هدف به طور فعالانه مشارکت می کنند. روی همین اصل هرگاه کارخانه در صدد تولید محصول جدیدی بر می آید و موضوع را با کارکنان خود در میان می گذارد، در عرض مدت کوتاهی هزاران پیشنهاد در رابطه با آن محصول دریافت می کند. با اینکه تمامشان قابل قبول و اجرا نیستند، ولی پیشنهادات ارزنده ای از میان همان چند پیشنهاد قابل قبول می شود استخراج کرد که به اعتراف مهندسان و متخصصان چنین طرحی حتی به مخیلة آنها هم نمی توانست خطور کند که کارگر ساده ای براساس تجربه آن را ارائه می کند. این از مهم ترین خصوصیات مثبت مدیریت مشارکتی است و نمونة بارز مطالب بالا در کارخانجات ژاپن دیده می شود.

عمدة شرکت های ژاپنی به طور جدی و رسمی سیستم پیشنهادات را اجرا می کنند. بر طبق آمار هم اکنون 7/91 درصد کارخانجات ژاپنی که رسماً در بورس اوراق بهادار به ثبت رسیده اند، از این سیستم استفاده می کنند.

در کل اینکه سیستم پیشنهادات به این صورت است که مدیریت کارگران را دعوت به ارائة پیشنهاد می کند و آنها پیشنهادات خود را ارائه می کنند و در مقابل آنچه ارائه شده پاداش می گیرند.

ولی اجرای همین سیستم ساده شروطی دارد از جمله اینکه مدیریت ها براستی و صمیمانه و صادقانه خواهان اجرای آن باشند و به وعده هایی که در این مورد به کارگران داده اند، صمیمانه عمل کنند. هر گونه تسامح و تساهل و یا خدای نکرده دروغ و فریب کاری منجر به شکست قطعی سیستم می شود.

6-2- گروه های کنترل کیفیت:

روش دوم سیستم مدیریت مشارکتی گروه های کنترل کیفیت است. در حقیقت خود سیستم ارائه پیشنهادات ما در به وجود آمدن گروه های کنترل کیفیت شد. بدین صورت که در برنامة نخستین ارائه کنند اما در گروه های کنترل کیفیت پیشنهاد دهنده تنها نیست بلکه عده ای از کارکنان هستند که به یک گروه مطالعاتی تعلق دارند و پیشنهادهای خود را به صورت گروهی ارائه می کنند مسایل و مشکلات مربوط به تولید یا هر موضوع دیگر را که به شرکت و کارخانه مرتبط می شود عنوان می کنند و البته راه حل های هر مسأله را هم مطرح می کنند. هر کدام از این گروه ها سعی می کنند ضمن بررسی مشکلات راه حل های آنها را هم ارائه کنند. مشکلی که در آغاز مطرح می شود در بدو امر شاید پیچیده و بزرگ جلوه کند اما در بیان و توضیحی که کارکنان شرکت دربارة آنها به شرکت می دهند از ابهام کمتری برخوردارند چون این راه حل های ارائه شده جنبة تئوریک و نظریات تجربه شده ندارند بلکه برعکس تمام آنها مبتنی بر تجربه و عمر و حاصل سالها کار در زمینه موضوع مورد بحث هستند. به عبارت دیگر مسأله ای راه حلی که این گروه ها مطرح می کنند به واسطه اینکه سالها از نزدیک و به طور عملی با آن سروکار داشته اند و با پیچ و خم آن آشنا هستند. لذا نکات مطروحه آنها همه ساده و بدون ابهام و قابل اجراست و از این رو در بکارگیری آنها برای مسئولان شرکت تردیدی به وجود نمی آید البته این گروه ها هم به دور از عجله و با دقت کافی مسایل را مورد بررسی و پیشنهاد قرار می دهند. امروزه این گروه ها در کشور ژاپن به طور کامل جا افتاده اند اما هنوز در ممالک اروپایی ناشناخته مانده و در مواردی هم که اروپاییها و آمریکایی ها این گروهها را به کار برده اند عمدتاً موفقیتی چشمگیر نداشته اند زیرا آنها به باطن و روح این مسأله کاملاً دست پیدا نکرده اند.

و...

NikoFile

دانلود مقاله تجزیه و تحلیل سیستم مدیریت مشارکتی، اصول و مراحل آن

اختصاصی از فی گوو دانلود مقاله تجزیه و تحلیل سیستم مدیریت مشارکتی، اصول و مراحل آن دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

تجزیه و تحلیل سیستم مدیریت مشارکتی، اصول و مراحل آن

مقاله ای مفید و کامل

لینک پرداخت و دانلود *پایین مطلب* 

فرمت فایل:Word(قابل ویرایش و آماده پرینت)

تعداد صفحه:53

چکیده :

آنچه تاکنون دربارة تئوری های مدیریت خوانده ایم و روش های گوناگون آن را که تاکنون مطالعه نموده ایم، نشان می دهد که بر سر این مقوله دانشمندان و نظریه پردازان گوناگونی با نظرات بعضاً مخالف یکدیگر تحقیق نموده اند و نظر داده اند که البته در اینجا قصد نداریم توضیحی مفصل در رابطه با مکاتب مدیریت بدهیم اما این را باید گفت که 3 مکتب عمده تا به امروز مطرح شده که مکاتب دیگری هم بین اینها و هر کدام نزدیکتر به یکی از اینها تا به حال به دست ما رسیده. سه مکتب مزبور عبارتند از کلاسیک که تئوریسین آن تیلور بود و تکیه مکتب او بر روابط و معادلات علمی است که عبارت است از نگرشی که در آن کارگر را به صورت ابزار تلقی می کند که معایب و محاسنی دارد که جای بحث آن نیست.

دیگری مکتب روابط انسانی است که تئوریسین آن التون مایر بود که عمدة تکیة این مکتب بر بهبود روابط انسانی حاکم بر محیط کار در جهت بهتر و بهره ورتر شدن تولید است و سوی مکتب تئوری سیستم هاست که تفکر سیستمی و نگرش سیستمی را به مشکلات و مسایل سازمان دارد.

اما آنچه تاکنون از ماحصل تمام این مطالعات و مطالعات دیگر دستگیر محققین شده این است که انسان موجودی است دارای خلاقیت هایی بی نظیر و بسیار وسیع و توانایی عظیم او را هیچکس نمی تواند انکار کند. پس بهتر است که در جایی که ما قرار است از آن موجود یعنی انسان استفاده کنیم،‌ برای رسیدن به اهدافمان با روش هایی دقیق و برنامه ریزی های صحیح بتوانیم از تمام خلاقیت های او استفاده کنیم. این هرگز به معنی کشیدن کار بیشتر از انسان و نگریستن به انسان به صورت ابزاری که توانائی های زیادی دارد نیست، بلکه ما در اینجا باید به دنبال آن باشیم که این باور را در افراد و زیردستان خود به وجود آوریم که اگر آنها بخواهند از خلاقیت های ذهنی خود استفاده کنند قادرند تغییرات شگرفی در محیط کاری خود ایجاد کنند و این قبل از هر چیز به نفع خود آنها است و به نفع جامعه ای است که در آن زندگی می کنند و نسل های آنها که از ثمرة‌ این فعالیت ها بهره مند می شوند. روی همین اصل اگر بتوانیم چنین روحیه ای را در کارکنان ایجاد کنیم، بدون صرف هزینة زیادی، از مقادیر بسیار زیادی پیشنهادات و راهنمایی های ارزنده برخوردار خواهیم بود که می تواند تغییر بنیادی در صنعت ایجاد کند. چنین کاری جزو وظایف سیستم مدیریت مشارکتی است و این همان بحثی است که قصد داریم در این مجموعه به آن بپردازیم. در واقع سیستم مدیریت مشارکتی پلی است بین مغزهای تصمیم گیرندگان و کارکنان که از طریق این پل اطلاعات با ارزشی برای تصمیم گیرندگان حاصل می شود که خود آنها حتی با صرف هزینه های زیاد تحقیقاتی قادر به کشف آن در بعضی موارد نبوده اند و در واقع این همان مسئله تئوری و مشورت کردن است که در سیستم مدیریت مشارکتی در برگیرندة دو روش سیستم پیشنهادات و گروه های کنترل کیفیت است و در حال حاضر کاملاً در کشور ژاپن که آغازگر این نهضت هم بوده عملی شده و به حق می توان گفت این پیشرفت عجیب و حیرت انگیز که در ژاپن می بینیم مدیون همین سیستم است و ما به تفصیل این سیستم و دو روش انجام آن را توضیح خواهیم داد

فصل دوم: مروری بر سیستم مدیریت مشارکتی

• مقدمه:

سیستم مدیریت مشارکتی بار اول در کشور ژاپن پایه ریزی شد و ثمربخشی قابل توجهی به وجود آورد. چنانچه حقیقتاً پیشرفت چشم گیر این کشور و صنایع آن مدیون این سیستم است.

از آنجا که این سیستم به بهترین نحو ممکن در کشور ژاپن پیاده شده است، ما طی بحث کلی پیرامون آن عمده مثالهایمان را از نحوة اجرای آن در کشور ژاپن می آوریم.

این سیستم به طریقة ارائه پیشنهادات و گروه های کنترل کیفیت مطرح شده است. در حال حاضر مدیریت مشارکتی به طور جدی و گسترده در ژاپن مرسوم است و کارگران و کارکنان از این طریق سهم به سزایی را در ازدیاد بهره وری مؤسسات این کشور داشته اند. در میان دو طبقة سیستم مشارکت، درصد بیشتر مشارکت مربوط به سیستم پیشنهادات است. من باب مثال اگر کارخانه ای تصمیم به تولید اتومبیلی با مدل جدید بگیرد، پس از طرح این مسأله در سطح کارخانه در عرض یکی دو ماه هزاران پیشنهاد از کارگران و کارکنان رده ها و قسمت های مختلف برای بهسازی آن اتومبیل جمع آوری می شود.

با اینکه احتمال دارد تعداد زیادی از این پیشنهادها قابل استفاده نباشد یا به هر دلیلی به کار نرود، اما قطعاً دهها پیشنهاد قابل استفاده و در میان آنها تعدادی بسیار عالی یافت می شود که قادر است کیفیت اتومبیل جدید را در حد غیر قابل تصور بالا ببرد، چیزی که شاید متخصصان و طراحان قسمت های مهندسی، هرگز در آزمایشگاههای خود به آن دست نیابند و این موارد ریز و این جزئیات را حتی مشابهش را هم متوجه نشوند و در حقیقت همین تجربیات عملی و پیشنهادات متکی به مهارت های فنی و تفکر آزادانه در جهت نوآوری و بهبود بهره وری، کمک های شایانی را به مؤسسات ژاپنی نموده است.

2-2- استفاده از سیستم پیشنهادات:‌

برای مثال در بسیاری از مؤسسات ژاپنی هم اکنون یکی از سیستم های مشارکت حکم فرماست و برای جلب مشارکت کارکنان برای پیشنهادات مفید و سازنده، پاداش و جوایز متناسب با آن در نظر گرفته می شود. این روش بعد از جنگ جهانی دوم برای بهبود تولید در کارخانجات ژاپن به کار رفت و سریعاً‌ گسترش یافت و بعد از بحران هایی که در سطح جهان به وقوع پیوست مثل بحران نفتی و به وجود آمدن مسایل و مشکلات از جانب آنها استفاده از این روش جنبه ای حیاتی پیدا کرد و تعداد پیشنهادهای کارگران سیر صعودی شگفت انگیزی پیدا کرد.

طبق آماری در سطح 453 شرکت طراز اول ژاپن در سال 1980 نشان می دهد که 5/23 میلیون پیشنهاد از کارکنان این کارخانجات دریافت شده که آنها قابل اجرا، مفید و سازنده بوده است.

چنین سیستمی در آمریکا هم به کار رفت اما وسعت چندانی نیافت. میانگین پیشنهادهای دریافتی از هر کارگر در مقایسه با ژاپن ناچیز بود و همچنین برای تشویق و ترغیب کارکنان آمریکایی نیاز به پاداش های عمدتاً مادی بود در سطح کلان که این خود عاملی بازدارنده برای توسعة این روش به صورت گسترده و کارساز بود.

در دوران جنگ جهانی دوم میلیونها کارگر ژاپنی در ارائة طرح ها و پیشنهاداتی برای بهبود وضع موجود تلاش کردند که این مهم ترین تکیه گاه برای نهضت مذکور بعد از جنگ جهانی دوم شد.

براساس آمار و ارقام در سالهای گذشته کمپانی های تویوتا موتورز و میتسوبیشی موتورز به طور متوسط سالانه از هر کارگر 20 پیشنهاد دریافت می کردند. در یک دورة ده ماهه کارخانة میتسوشیتا الکتریک از هر 1500 کارگر تولیدی خود در کارخانجات تلویزیون سازی خود به طور متوسط 50 پیشنهاد دریافت کرده است. این مربوط به سال 1961 است که با افزایش این ارقام تا سال های اخیر به طور صحیح به ده پیشنهاد از هر نفر رسیده یعنی 15000 پیشنهاد از 1500 نفر با یک حساب ساده یعنی از = 03/0 پیشنهاد برای هر نفر به = 10 پیشنهاد برای هر نفر رسیده است.

3-2- طریقه ارائه پیشنهادها و رسیدگی به آنها:

پیشنهادها در این سیستم به دو صورت شفاهی و کتبی و دو صورت دیگر فردی یا دسته جمعی تهیه می شود. در مرحله بعد تمام آنها به دقت بررسی می شود و لازم است که پیشنهادات مشابه یا نزدیک به هم و یا مربوط به موضوعی واحد به دقت دسته بندی و تنظیم شود.

برای پیشنهادات کتبی فرمها از قبل تهیه شده به کار می رود. کمیتة رسیدگی به پیشنهادات تمامی نظرات دریافتی را ارزیابی می کند و در صورت لزوم پیشنهادهای قابل قبول را برای بررسی نهایی به کمیتة فنی می فرستد (برای کار کارشناسی) بیان مثالی در اینجا جالب توجه است:

مدیر کارخانة‌ میتسوشیتای ژاپن ادعا می کند که تمام این پیشنهادات در بهتر ساختن روش تولید و وضعیت کارکنان آن تأثیر مطلوب دارد که نتیجه اش تولید بهتر و بیشتر است. در کارخانه میتسوشیتا پیشنهادهای قابل قبول حدود 10% است که نقش عظیم و حیرت انگیزی در بهبود تولید از لحاظ کمی و کیفی و افزایش بهره وری داشته است. به کارگیری پیشنهادات در کارخانجات باعث افزایش تعداد آنها می شود. این تحول عظیم در صنایع از اواسط سال 1960 همراه با شکل گیری فعالیت های گروه های کنترل کیفیت نخست در ژاپن، در سایر کشورهای صنعتی که این سیستم را اقتباس کرده بودند، روند تازه ای یافت.

4-2- ترقی و تعالی کارگران:

از اهداف مهم این سیستم سعی در ترقی و تعالی کارگران جدید است. به کارگیری شعارهایی از قبیل «از هر کارگر یک مدیر بسازید» یا «از هر کارگر یک مهندس بسازید» برای تحریک کارکنان به همکاری صمیمانه و ایجاد احساس وابستگی و تعلق خاطر به کار در آنان و همچنین تشویق آنها به فکر و تلاش همواره مورد تأکید بوده. حالا این تشویق و ترغیب راههای متفاوتی می تواند داشته باشد. مثلاً حتی دادن یک فیش مجانی برای غذا برای کارگرانی که جدید هستند، در مقابل پیشنهاداتشان حتی گاهی مثلاً نام کارگری که پیشنهاد جالبی داشته و مشخصات او را در روزنامه و بولتن شرکت منتشر و اعلام می کنند، چنین شیوه ای تعلق خاطر و دلبستگی شدید و تعهد بیشتری در کارگر نسبت به محیط ایجاد می کند و به او می فهماند که نظراتش برای کارفرمایان محترم و ارزشمند است و اینکه حتی در جریان کار عادی کارخانه راهی برای ارائة خلاقیت ها و ابتکارات آنان هست. مثلاً از کارگری با 12 سال سابقة کار و تعداد قابل توجهی پیشنهادات سالانه در کارخانة توشیبا الکتریک سئوال شد: چه انگیزه ای باعث شد که او سالانه حدود 70 پیشنهاد فنی که نیمی از آنها هم مفید و قابل قبول بوده اند، ارائه دهد. او جواب داد: «این کار باعث می شود که احساس کنم که شخص مفیدی هستم». به این ترتیب ژاپنی ها به عنوان موفق ترین مجریان مدیریت مشارکتی توانسته اند تا تلفیق روش های مدیریت علمی واکنش های رفتاری و هم چنین بر طبق همین اصل با جمع آوری انواع پیشنهادات که در برگیرندة خلاقیت های کارکنان است، به پیشرفت هایی چنین چشمگیر در صنایع دست یابند.

5-2- مهم ترین خصوصیات روش مدیریت مشارکتی:

یکی از خصوصیت های کارکنانی که در سیستم مدیریت مشارکتی موفق مشغول به کار هستند، تفکر به مسألة بهبود روش ها و سیستم های تولیدی و طراحی های مربوط به تولید است که برای رسیدن به این هدف به طور فعالانه مشارکت می کنند. روی همین اصل هرگاه کارخانه در صدد تولید محصول جدیدی بر می آید و موضوع را با کارکنان خود در میان می گذارد، در عرض مدت کوتاهی هزاران پیشنهاد در رابطه با آن محصول دریافت می کند. با اینکه تمامشان قابل قبول و اجرا نیستند، ولی پیشنهادات ارزنده ای از میان همان چند پیشنهاد قابل قبول می شود استخراج کرد که به اعتراف مهندسان و متخصصان چنین طرحی حتی به مخیلة آنها هم نمی توانست خطور کند که کارگر ساده ای براساس تجربه آن را ارائه می کند. این از مهم ترین خصوصیات مثبت مدیریت مشارکتی است و نمونة بارز مطالب بالا در کارخانجات ژاپن دیده می شود.

عمدة شرکت های ژاپنی به طور جدی و رسمی سیستم پیشنهادات را اجرا می کنند. بر طبق آمار هم اکنون 7/91 درصد کارخانجات ژاپنی که رسماً در بورس اوراق بهادار به ثبت رسیده اند، از این سیستم استفاده می کنند.

در کل اینکه سیستم پیشنهادات به این صورت است که مدیریت کارگران را دعوت به ارائة پیشنهاد می کند و آنها پیشنهادات خود را ارائه می کنند و در مقابل آنچه ارائه شده پاداش می گیرند.

ولی اجرای همین سیستم ساده شروطی دارد از جمله اینکه مدیریت ها براستی و صمیمانه و صادقانه خواهان اجرای آن باشند و به وعده هایی که در این مورد به کارگران داده اند، صمیمانه عمل کنند. هر گونه تسامح و تساهل و یا خدای نکرده دروغ و فریب کاری منجر به شکست قطعی سیستم می شود.

6-2- گروه های کنترل کیفیت:

روش دوم سیستم مدیریت مشارکتی گروه های کنترل کیفیت است. در حقیقت خود سیستم ارائه پیشنهادات ما در به وجود آمدن گروه های کنترل کیفیت شد. بدین صورت که در برنامة نخستین ارائه کنند اما در گروه های کنترل کیفیت پیشنهاد دهنده تنها نیست بلکه عده ای از کارکنان هستند که به یک گروه مطالعاتی تعلق دارند و پیشنهادهای خود را به صورت گروهی ارائه می کنند مسایل و مشکلات مربوط به تولید یا هر موضوع دیگر را که به شرکت و کارخانه مرتبط می شود عنوان می کنند و البته راه حل های هر مسأله را هم مطرح می کنند. هر کدام از این گروه ها سعی می کنند ضمن بررسی مشکلات راه حل های آنها را هم ارائه کنند. مشکلی که در آغاز مطرح می شود در بدو امر شاید پیچیده و بزرگ جلوه کند اما در بیان و توضیحی که کارکنان شرکت دربارة آنها به شرکت می دهند از ابهام کمتری برخوردارند چون این راه حل های ارائه شده جنبة تئوریک و نظریات تجربه شده ندارند بلکه برعکس تمام آنها مبتنی بر تجربه و عمر و حاصل سالها کار در زمینه موضوع مورد بحث هستند. به عبارت دیگر مسأله ای راه حلی که این گروه ها مطرح می کنند به واسطه اینکه سالها از نزدیک و به طور عملی با آن سروکار داشته اند و با پیچ و خم آن آشنا هستند. لذا نکات مطروحه آنها همه ساده و بدون ابهام و قابل اجراست و از این رو در بکارگیری آنها برای مسئولان شرکت تردیدی به وجود نمی آید البته این گروه ها هم به دور از عجله و با دقت کافی مسایل را مورد بررسی و پیشنهاد قرار می دهند. امروزه این گروه ها در کشور ژاپن به طور کامل جا افتاده اند اما هنوز در ممالک اروپایی ناشناخته مانده و در مواردی هم که اروپاییها و آمریکایی ها این گروهها را به کار برده اند عمدتاً موفقیتی چشمگیر نداشته اند زیرا آنها به باطن و روح این مسأله کاملاً دست پیدا نکرده اند.

و...

NikoFile

کتاب اصول طراحی قالب (Die Design Fundamentals)

اختصاصی از فی گوو کتاب اصول طراحی قالب (Die Design Fundamentals) دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

کتاب اصول طراحی قالب (Die Design Fundamentals)، کتابی مفید و کاربردی از آموزش طراحی قالب است، که در این کتاب با اجزای قالب و عملیات انجام شده در قالب ها و همچنین طراحی قالب های خم و برش  آشنا خواهید شد. این کتاب مشتمل بر 285 صفحه، در 20 فصل، به زبان انگلیسی، همراه با تصاویر به ترتیب زیر گردآوری شده است:

Chapter 1: INTRODUCTION TO DIE DESIGN

Chapter 2: CLASSIFICATIONS AND TYPES OF DIES

Chapter 3: THE MATERIAL STRIPS

Chapter 4: THE BLANK

Chapter 5: FOURTEEN STEPS TO DESIGN A DIE

Chapter 6: HOW TO LAY OUT A SCRAP STRIP

Chapter 7: HOW TO DESIGN DIE BLOCKS

Chapter 8: HOW TO DESIGN BLANKING PUNCHES

Chapter 9: HOW TO DESIGN PIERCING PUNCHES

Chapter 10: HOW TO DESIGN PUNCH PLATES

Chapter 11: HOW TO DESIGN PILOTS

Chapter 12: HOW TO DESIGN GAGES

Chapter 13: HOW TO DESIGN FINGER STOPS

Chapter 14: HOW TO DESIGN AUTOMATIC STOPS

Chapter 15: HOW TO DESIGN STRIPPERS

Chapter 16: HOW TO APPLY FASTENERS

Chapter 17: HOW TO SELECT A DIE SET

Chapter 18: DIMENSIONS AND NOTES

Chapter 19: THE BILL OF MATERIAL

Chapter 20: PRESSES AND QUICK DIE-CHANGE

جهت خرید کتاب اصول طراحی قالب (Die Design Fundamentals) به مبلغ فقط 2000 تومان و دانلود آن بر لینک پرداخت و دانلود در پنجره زیر کلیک نمایید.

!!لطفا قبل از خرید از فرشگاه اینترنتی کتیا طراح برتر قیمت محصولات ما را با سایر فروشگاه ها و محصولات آن ها مقایسه نمایید!!

!!!تخفیف ویژه برای کاربران ویژه!!!

با خرید حداقل 10000 (ده هزارتومان) از محصولات فروشگاه اینترنتی کتیا طراح برتر برای شما کد تخفیف ارسال خواهد شد. با داشتن این کد از این پس می توانید سایر محصولات فروشگاه را با 20% تخفیف خریداری نمایید. کافی است پس از انجام 10000 تومان خرید موفق عبارت درخواست کد تخفیف و ایمیل که موقع خرید ثبت نمودید را به شماره موبایل [phone] ارسال نمایید. همکاران ما پس از بررسی درخواست، کد تخفیف را به شماره شما پیامک خواهند نمود.