تحقیق در مورد 6 سیگما ( درس کنترل کیفیت آماری)

اختصاصی از فی گوو تحقیق در مورد 6 سیگما ( درس کنترل کیفیت آماری) دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

لینک پرداخت و دانلود *پایین مطلب*

فرمت فایل:Word (قابل ویرایش و آماده پرینت)

تعداد صفحه149

فهرست مطالب

فاز 1 تعریف:

منشور پروژه :

مدل حل مساله DAMIC :

اجزاء و منشور پروژه:

تحلیل ذینفعان پروژه:

بازده کلی : (Rolled Throuh)

خروجیهای VOC :

صدای مشتری: VOICE OF CUSTOMER

نحوه ایجاد:

نمودار وابستگی:

فرآیند تعیین صدای مشتری (VOC)‌ :

دلایل اهمیت:

BPR

مقدمه:

تعریف: به مجموعه عملیاتی گفته می شود که یک سازمان برای تغییر پردازشها و کنترل درونی خود انجام می دهد تا از ساختار سنتی عمودی و سلسله مراتبی، به ساختار افقی ، میان فعالیتی (Corss- Fanctional ) و سطح (Flat Structure ) تبدیل شود که در آن همه پردازشها برای جلب مشتری صورت می گیرد. اکثر سازمانهای امروزی ساختاری دودکشی دارند. دوایری نسبتاً بزرگ با سلسله مراتبی که به طور مجزا از یکدیگر فعالیت می کنند و تداخل فعالیتها، اگر هم وجود داشته باشد در سطح بسیار محدودی آن هم در سطوح پائین تر از هیأت مدیره صورت می گیرد. برنامه مهندسی مجدد معمولاً باعث تبدیل سازمان از ساختار دودکشی به شبکه می شود. که درآن تیم های کاری مرز فعالیتها را قطع می کند و اگرچه فعالیتها هنوز وجود دارند اما بسیار محدود و باریک شده اند.

تحول بعدی سازمان حرکت به سوی حبابهای تیمی است (bubbles ) که افراد با گرد آوردن تخصص های خود روی پروژه های دگرگونی و یا پروژه های پشتیبانی فنی متمرکز شده اند. و در این حالت یک فرد می تواند در چند تیم همزمان کارکند. در چنین وضعیتی وابستگی بسیار زیاد جای خود را به یک فرهنگ غیر رسمی باز و ارتباطات بسیار عالی که به وسیله تکنولوژی اطلاعات پشتیبانی می شود

دانلود مقاله شش سیگما

اختصاصی از فی گوو دانلود مقاله شش سیگما دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

داستان موفقیت آمیز شش سیگما
احتمالاً چیزهایی در رابطه با آموزش کمربند سپاهان در سازمانتان شنیده اید . ممکن است ابتدا این سؤال برای شما مطرح گردد که «هنرهای رزمی چه ارتباطی با شغل من دارد؟ ممکن است در ابتدا گیج شدید و از خودتان بپرسید که «این عبارتها چه معنایی دارند؟»
چند هفته بعد ، همه افراد بخش شما به جلسه مهمی دعوت می شوند ، پس از نمایش یکسری اسلاید و تصویر ، مدیر سازمان با اشاره به موفقیت جنرال الکتریک و موتورولا ، در خصوص یکی از رقبای بزرگ سازمان سخن می گوید ، در ادامه وی به بیان مثالهایی در خصوص شش سیگما و اینکه چگونه می تواند باعث صرفه جویی مالی و رضایت و خوشنودی مشتریان شود ، می پردازد و سپس یکی از سخنرانان می گوید : «اگر سطح فرآیند از سه سیگما به چهار سیگما تغییر کند ، می توان بخ یک صرفه جویی ، معادل صد میلیون دلار دست یافت» .
دقیقاً شش سیگما چیست ؟
شش سیگما روشی هوشمندانه و عاقلانه جهت مدیریت فعالیت های تجاری یک سازمان و یا یک بخش است . در شش سیگما اولین اصل توجه به مشتری می باشد .
سه هدف اصلی از بکارگیری شش سیگما عبارتند از :
• افزایش رضایت مشتری
• کاهش زمان انجام فعالیت ها
• کاهش تعداد نقص ها
اگر چه شش سیگما فرآیندهای یک سازمان را اندازه گیری و تحلیل می کند ، ولی تنها یک برنامه کیفیت نیست ، بلکه برنامه ای برای فعالیتهای تجاری یک سازمان است . رسیدن به هدف شش سیگما به چیزی بیشتر از بهبودهای کوچک و افزایش سود نیاز دارد ، این رویکرد ، به کسب موفقیت های همه جانبه در سازمان نیازمند است .
چه چیز جدیدی در شش سیگما وجود دارد ؟
در سال های 1980، مدیریت کیفیت جامع (TQM) ، بسیار عمومیت داشت . مدیریت کیفیت جامع نیز رویکردی برای بهبود بود ، اما سرانجام در بسیاری از شرکت ها ، به طور آهسته و بی سر و صدا به دست فراموشی سپرده شد .
سه ویژگی عمده زیر شش سیگما را از دیگر برنامه های گذشته کیفیت مجزا می سازد :
1- شش سیگما مشتری گراست و اغلب بطور آشکارا سعی در حفظ رضایت مشتریان خارجی دارد و همواره به سوی این بهبود حرکت می کند . (منظور از مشتریان خارجی ، مشتریانی هستند که محصولات و خدمات سازمان را خریداری می کنند.)
2- پروژه های شش سیگما باعث گسترش سرمایه بالایی می شوند .
3- در واقع شش سیگما باعث تغییر عملکرد مدیریت می شود . شش سیگما چیزی بیش از پروژه های بهبود است .
شش سیگما باعث ایجاد مزایای بسیاری می گردد ، اما رسیدن به این مزایا نیازمند کار تیمی در تمام سطوح سازمان است .

فصل دوم

منظور از شش سیگما چیست ؟
می توان به سؤال «شش سیگما چیست؟» به روش های مختلفی پاسخ داد .
1- مقیاس و معیاری آماری برای نشان دادن کارایی یک فرآیند یا محصول
2- هدفی جهت رسیدن به سطح عالی و کاملی از بهبود .
3- سیستمی مدیریتی به جهت رسیدن به جدیدترین شکل رهبری در سازمان و دستیابی به کلاس جهانی .
شش سیگما به عنوان مقیاس و معیاری آماری
« » یکی از حروف یونانی است که در علم آمار به معنای انحراف معیار است . انحراف معیار ، شاخص آماری جهت پی بردن به انحراف موجود در مجموعه ای از داده ها ، دسته ای از اقلام و یا یک فرآیند است .
سطح سیگما به منظور کمک به موارد زیر محاسبه می گردد :
1- بر روی معیارهایی که از دید مشتری سازمان مهم است تمرکز کنید . بسیاری از معیارها از قبیل ؛ ساعات کار ، و حجم فروش ، یعنی همان معیارهای مرسوم که اغلب سازمانها و شرکتها از آنها استفاده می کنند ، عمدتاً به آنچه که مشتری نسبت به آن توجه و اهمیت نشان می دهد ، مربوط نمی شوند .
2- روشی یکسان جهت مقایسه و اندازه گیری فرآیندهای متفاوت ارائه می دهد .
اولین قدم در محاسبه سیگما و یا درک مفهوم و اهمیت آن ، تشخیص انتظارات مشتریان است . در واژه نامه شش سیگما به نیازها و انتظارات مشتری ، CTQ (مشخصه بحرانی برای کیفیت) گفته می شود .
معیار سیگما کمک می کند تا بتوان به مطلوب و یا نامطلوب بودن عملکرد یک فرآیند پی برد و روش مشترک و یکسانی جهت درک وضعیت فرآیندها ، ارائه نمود . از معیار سیگما به منظور ارزیابی عملکرد یک فرآیند و ایجاد زبان مشترکی برای بیان این معیار استفاده می شود .
شش سیگما به عنوان یک هدف
هنگامی که سازمانی نیازهای مهم مشتریان را نادیده می گیرد و نسبت به آنها بی اهمیت است ، در واقع این امر باعث پیدایش عیوب ، شکایات و افزایش هزینه می گردد . افزایش تعداد عیوب یعنی افزایش هزینه اصلاح و دوباره کاری آنها ، بعلاوه افزایش مقدار معیوب باعث خطر از دست دادن مشتریان نیز می گردد . مسلماً همه سازمانها به دنبال اجتناب از عیوب و نتایج ناشی از آن ، که همان افزایش هزینه ها و کاهش رضایت مشتری است ، می باشند .

جدول 1-2-مقادیر سطح سیگما
سطح سیگما تعداد عیوب در هر یک میلیون فرصت
6 4/3
5 233
4 6210
3 66807
2 308537
1 690000

هدف شش سیگما کمک به افراد و فرآیندها جهت تولید محصولات و ارائه خدمات بدون عیب و نقص است . در اینجا نقص صفر مورد نظر نیست . در شش سیگما فرض می شود که همیشه پتانسیل ایجاد عیوب وجود دارد . این جمله در مورد بهترین فرآیندها و بهترین محصولات تولید شده نیز صادق است ، اما در سطح عملکرد 9997/99% ، شش سیگما هدف را برای عملکرد به گونه ای تعیین می کند که در بسیاری از فرآیندها و محصولات ، تقریباً عیب و نقصی وجود نخواهد داشت .
زمانی که یک شرکت پرچک شش سیگما را بلند می کند ، بدین معنا است که آنها می خواهند تا حد امکان ، فعالیت های مرتبط با مشتری و محصولات خود را به سطح شش سیگما برسانند از آنجائی که 4/3 نقص در میلیون ، یک هدف چالش برانگیز محسوب می شود ، لذا ممکن است در ابتدا هدف کوچکتری در نظر گرفته شود ، مثلاً رسیدن از سطح دو سیگما به سه سیگما ، البته این هدف نیز ، هدف کم و پائینی نیست ، چرا که به معنی کاهش عیوب از تعداد بیش از 300000 نقص در یک میلیون فرصت به کمتر از 70000 نقص در یک میلیون فرصت است .
شش سیگما به عنوان سیستم مدیریت
تفاوت مهم بین شش سیگما و دیگر برنامه های به ظاهر مشابه که طی سالیان قبل مورد استفاده قرار می گرفته اند ، مربوط به میزان نقش مدیریت در پایش منظم نتایج هر یک از برنامه ها است . هنگامی که جک ولش ، شش سیگما را در جنرال الکتریک مطرح نمود عنوان کرد که 40 درصد از پاداش سالانه مدیران ارشد بر اساس میزان مشارکت و موفقیت آنها در اجرای شش سیگما پرداخت خواهد شد .
انجام این کار باعث گردید تا مدیران توجه بیشتری را در واحدهای خود به شش سیگما معطوف سازند . برنامه های آموزشی در جنرال الکتریک به عنوان یک عامل بسیار مهم مورد توجه قرار گرفتند و هزاران تیم آموزش دیدند . در همان زمان مدیران نیز در دوره های آموزشی شش سیگما که چند روز و گاهی اوقات چند هفته به طول می انجامید ، شرکت کردند .
اما آموزش تنها بخشی از یک سیستم مدیریت است ، یک سیستم مدیریت ، شامل مسئولیت پذیری در قبال نتایج و ارزیابی جهت اطمینان از حصول نتایج می باشد .
به عنوان مثال هتل های استاروود که مجموعه ای از هتل های بی نظیر ، وستین ، شرایتون و چندین هتل لوکس دیگر است ، نشان از ترکیب و ادغام شش سیگما در مدیریت دارد . در استاروود ، که به عنوان اولین به کار گیرنده برنامه شش سیگما در صنعت مهمانپذیری شناخته شده است ، مدیران همه سطوح ، مسوولیت پاسخگویی به معیارهای زیر را دارند :
• رضایت مشتری
• کارآیی فرآیندهای کلیدی
• معیارهای کارت امتیازی در رابطه با چگونگی فعالیت و عملکرد سازمان
• گزارشات سود و زیان
• رفتار کارکنان
مدیران در جلسات معمول ، وضعیت معیارهای کلیدی را مورد بازنگری قرار می دهند و در معیارهایی که وضعیت نامناسبی دارند پروژه های جدید شش سیگما را تعریف می کنند .
شش سیگما به عنوان یک سیستم مدیریت ، اگر چه با نقش حیاتی مدیران ارشد شکل می گیرد ، ولی متعلق به آنها نیست و یا اگر چه در شش سیگما حضور و حمایت مدیران میانی بسیار مهم و پر اهمیت است ولی شش سیگما توسط آنها نیست که هدایت می شود .
به اختصار ، شش سیگما سیستمی است که رهبری توانمند و مشارکت کارکنان را با یکدیگر ترکیب می کند .
شش مطلب درباره شش سیگما
نکته اول : تمرکز واقعی و حقیقی به روی مشتری
نکته دوم : مدیریت مبتنی بر حقایق و اطلاعات
نکته سوم : فرآیندها جایی هستند که اقدامات وجود دارند
نکته چهارم : مدیریت کنشی
نکته پنجم : مشارکت و همکاری بدون حد و مرز
نکته ششم : حرکت به سوی تعالی / تحمل شکست

فصل سوم

شش سیگما در سازمان شما
اگر سازمان شما تصمیم به یادگیری شش سیگما گرفته است هیچ مطالب دقیقی در خصوص این که ، این مسیر چگونه خواهد بود ، وجود ندارد . «اما» ممکن است این موضوع باعث تعجب شما شود . «از آنجایی که شش سیگما درباره تعالی و سازگاری صحبت کرده است ، آیا نباید یک مسیر مشخص برای اجرای آن وجود داشته باشد ؟»
بکارگیری شش سیگما : سه مسیر اصلی در اجرای شش سیگما
به شش سیگما به عنوان راهی به سوی آینده ای جدید و بهتر برای سازمانتان ، بیندیشید . این بزرگراه دارای سه مسیر ، یا سه رویکرد است و بطوریکه هر یک راهی متفاوت داشته و شاید شما را به مقصد متفاوتی ببرند .
مسیر اول : دگرگونی سازمان
تجربه نشان می دهد که اغلب مدیران و کارکنان هوشیار ، می توانند احساس کنند که شرکت و سازمان نیاز به پشت سر گذاشتن عادت گذشته و ایجاد دگرگونی دارد . برای آن دسته از سازمان هایی که نیاز و هدف آنها اجرای کامل رویکرد شش سیگما است ، مسیر اول یعنی دگرگونی در سازمان ، رویکرد مناسبی است .
از تیم هایی که در راستای دگرگون سازی سازمان فعالیت می کنند ، اغلب خواسته می شود که به فرآیندهای مهم توجه کرده و پیشنهاداتی را برای تغییر ارائه دهند . این فعالیتها ممکن است شامل بررسی دقیق موارد زیر باشد :
• چگونگی توزیع محصولات شرکت
• اثر بخشی فرآیند فروش
• توسعه محصول جدید
• شکایات مهم مشتریان
• عیوب محصول و مشکلات همیشگی
• سیستم های اطلاعاتی که در فرآیند تصمیم سازی تجاری مهم هستند .
• کاهش هزینه در مقیاس های قابل توجه
مسیر دوم : بهبود استراتژیک
این مسیر بیشترین گزینه ها را در اختیارتان قرار می دهد . در مسیر بهبود استراتژیک تلاش شما می تواند به یک یا دو نیاز بحرانی شازمان محدود شود ، به طوری که تیم ها و آموزش های طرح ریزی شده اصلی ترین فرصت ها و مهمترین ضعف های سازمان را هدف قرار می دهند . سازمان هایی که مسیر بهبود استراتژیک را پیش گرفته عبارتند از : جانسون وجانسون ، سیرز ، امریکن اکسپرس و سان میکرو سیستم .

مسیر سوم : حل مسأله
مسیر حل مسئله آهسته ترین راه بهبود از طریق شش سیگما است . این رویکرد مشکلات قدیمی ، یعنی اغلب همان مسائلی را که بهبود ناموفق قبلی بوده اند . هدف قرار می دهد . رویکرد حل مسئله ، مناسب ترین رویکرد برای شرکت هایی است که در صدد استفاده از منافع اجرای شش سیگما بدون ایجاد تغییرات عمده در سازمان می باشند . اگر سازمان شما این رویکرد را پیش گیرد ، با احتمال بسیار ، تنها تعداد کمی از افراد به طور عمده در این تلاش سهیم می گردند . مگر این که این رویکرد به یکی از مسیرهای دیگر متمایل شود .
مزیت این روش تمرکز نمودن بر روی موضوعات مهم و شناسایی علل ریشه ای آنها با استفاده از داده ها و تحلیل های اثر بخش به جای احساسی برخورد کردن است .
کدام صحیح است ؟
رویکرد بهبود استراتژیک می تواند به سازمان کمک کند تا تمرکز خود را روی فرصت هایی با اولویت بالاتر معطوف کند و مدیریت تغییر را به بخش های مورد نظر محدود نماید . ولی در مقابل ممکن است باعث احساس ناخوشایندی در افرادی شود که از فرآیند بهبود کنار گذاشته شده اند . از دیگر مشکلات این روش ، می توان به امکان بروز ناهماهنگی بین بخش هایی که شش سیگما را اجرا می کنند با بخش هایی که درگیر آن نیستند اشاره نمود .
رویکرد حل مسدله از کمترین پیچیدگی برخوردار است و این فرصت را به سازمان می دهد که با نحوه کارکرد شش سیگما آشنا شود . متأسفانه این مسیر به طور فریبنده ای پر مخاطره است و نمی تواند مشکلات بنیادی سازمان را حل کند ، بعلاوه قادر نیست دید جامعی از انجام موفقیت آمیز تغییرات ایجاد نماید . عملکرد این روش مانند خاموش نمودن آتش بدون خارج کردن ماده آتش زا است .
بدون توجه به این که سازمان شما در چه سطحی تلاش خود را آغاز نموده است ، مهم آن که اجرای به درستی انجام پذیرد . شما و همکارانتان باید وظایف جدیدی را که از سیستم شش سیگما پشتیبانی می کند ، درک کرده و آن را برعهده بگیرید .
کمربند سیاه
احتمالاً این مهمترین نقش در شش سیگما است . کمربند سیاه ، فردی است که به طور تمام وقت جهت رسیدگی به فرصت های بهبود و هدایت آنها برای دستیابی به نتایج ، فعالیت می نماید . کمربند سیاه همکارانش را هدایت ، تشویق و مدیریت می کند ، آموزش و تعلیم می دهد و از آنها مراقبت می نماید و تقریباً یک متخصص در بکارگیری ابزارها برای تشخیص مشکلات و حل آنها و یا طراحی فرآیندها و محصولات است .
بدون یک کمربند سیاه قوی و خستگی ناپذیر ، اغلب تیم های شش سیگما اثر بخش و کارا نیستند . کمربند سیاه باید مهارت های بسیاری داشته باشد ، این مهارت ها شامل توانای در حل مسأله ، توانایی جمع آوری و تحلیل اطلاعات ، درک سازمانی ، تجارب رهبری و مربی گری و قدرت اجرایی مناسب می شود .

کمربند سیاه ارشد
در اغلب سازمان ها ، کمربند سیاه ارشد (MBB) معلم ، مربی و یا مشاور کمربند سیاهانی ات که بر روی پروژه های گوناگون فعالیت می نمایند . در اغلب موارد ، کمربند سیاه ارشد یک متخصص واقعی در ابزارهای تحلیلی شش سیگما است . کمربند سیاهان ارشد غالباً از مدارج بالای علمی در زمینه مهندسی ، علوم و یا مدیریت برخوردار می باشند .
در اغلب شرکت ها ، یک MBB نقش نماینده تحول را در سازمان ایفا می کند ، کسی که برای ترویج روش ها و راه حل های شش سیگما تلاش می نماید . همچنین MBB ممکن است نقش مربی شش سیگما را برای کمربند سیاهان یا سایر گروه ها داشته باشد . نهایت این که ، یک MBB ممکن است در پروژه های شش سیگمای مرتبط ، نظیر بررسی نیازهای مشتری یا تعیین معیارهای سنجش برای فرآیندهای کلیدی همکاری کند .
کمربند سبز
یک کمربند سبز فردی است که ، مهارت های شش سیگما را غالباً در سطح کمربند سیاه آموزش دیده است . کمربند سبز یک شغل واقعی در سازمان دارد و به عنوان عضوی از تیم و یا رهبر پاره وقت تیم شش سیگما فعالیت می کند . نقش و وظیفه کمربند سبز این است که مفاهیم و ابزارهای جدید شش سیگما را برای فعالیت های روزانه سازمان به کار گیرد .

حامی یا قهرمان
این عناوین ، عبارت هایی معمول در شش سیگما معمولاً حامی ، یک مجری و یا یک مدیر مهم در سازمان است که از کمربند سیاهان و تیم پروژه حمایت می کند . قهرمان یا حامی اغلب عضوی از شورای رهبری و یا کمیته رهبری شش سیگما در سازمان است .
مسئولیت های قهرمان عبارتند از :
• اطمینان یافتن از این که پروژه ها در راستای آرمان های اصلی سازمان قرار گرفته اند.
• اطلاع رسانی در خصوص پیشرفت پروژه ها برای سایر اعضای تیم رهبری
• فراهم کردن منابع مورد نیاز مانند ؛ زمان ، پول و کمک گرفتن برای تیم از دیگران
• هدایت در بازنگری پروژه ها
• بحث و تبادل نظر در خصوص ناسازگاری ها ، تضادها ، هم پوشانی ها و ایجاد ارتباط با دیگر پروژه های شش سیگما رهبر اجرایی
ممکن است این نقش به نام های دیگری نظیر قائم مقام شش سیگما یا افسر ارشد سیگما نیز نامیده شود . این فرد وظیفه هماهنگی بین کل فعالیت های شش سیگما را برعهده دارد . وی اغلب در سطح قائم مقام سازمان است و مستقیماً به مدیر عامل ، رئیس و یا یکی دیگر از مدیران ارشد گزارش می دهد .
رهبر اجرایی شش سیگما فردی است که سابقاً متخصص بهبود سازمان ، بهبود کیفیت و یا یک مدیر اجرایی ذیصلاح در شرکت بوده است . وی از تجارب بالا ، رهبری قوی و توانایی های اجرایی مناسبی برخوردار است .

فصل چهارم

فرآیند حل مسأله تیم شش سیگما
قبلاً با عباراتی همچون CTQ (عوامل بحرانی برای کیفیت) و یا MBB (کمربند سیاه ارشد) آشنا شده ایم . اکنون مهمترین واژه اختصاری در شش سیگما را معرفی می کنیم : DMAIC
برای هم راستا نمودن فعالیت تیم هایی که ذاتاً با یکدیگر متفاوت می باشند ، باید از مدلی مشترک و مناسب استفاده کنیم ، تا این مدل بتواند هم افزایی لازم را درون تیم ها ایجاد نماید . پاسخ به این نیاز در شش سیگما ، فرآیند DMAIC (تعریف کردن ، اندازه گیری کردن ، تحلیل کردن ، بهبود دادن و کنترل کردن) است . این فرآیند مجموعه ای انعطاف پذیر ولی قدرتمند متشکل از 5 گام می باشد که به منظور توسعه و بهبود استفاده می گردد .
چرخه عمر تیم DMAIC
تقریباً چندین مرحله در چرخه تیم های DMAIC وجود دارد .
مرحله اول : تعیین و انتخاب پروژه(ها)
در این گام ، مدیریت فهرستی از پروژه های بالقوه شش سیگما را برسسی کرده و امید بخش ترین پروژه ای که باید توسط تیم مورد بحث و بررسی قرار گیرد را انتخاب می کند .توصیه می کنیم تا رهبران ، پروژه هایی را را انتخاب کنند که مبتنی بر "2M" می باشند ، یعنی : معنی دار و مدیریت پذیر باشند .

مرحله دوم : تشکیل تیم
به همراه تعیین مسأله ، انتخاب تیم و رهبر تیم (کمربند سیاه و یا کمربند سبز) نیز باید مورد توجه قرار گیرد . رهبران زیرک می دانند که حضور افراد در تیم نباید بر اساس فراغت کاری آنها تعیین شود . اگر شما را برای یک تیم انتخاب نموده اند ، به این معناست که شما به عنوان فردی باهوش و پر انرژی شناخته شده اید تا نتوانید یک شرکت کننده واقعی باشید.
مرحله سوم : تهیه منشور پروژه
منشور پروژه ، سند مهمی است که تهیه آن ، راهنمای مستندی را برای اعضای تیم فراهم می نماید ، منشور پروژه مواردی مانند : دلیل تعریف پروژه ، هدف ، طرح ریزی اولیه پروژه .
مرحله چهارم : آموزش تیم
آموزش دارای اهمیت بالایی در شش سیگما است . البته برخی معتقدند که واژه «آموزش» برای فراگیری شش سیگما مناسب نیست ، چرا که بسیاری از اوقات «کلاس» صرف انجام کارهای عملی و آموختن آن به کمربند سیاه ها و یا سایر اعضای تیم می گردد . در آموزش شش سیگما ، تأکید بر یادگیری توام ابزارها و فرآیند DMAIC است .
مرحله پنجم : انجام DMAIC و بکارگیری راه حل ها
تقریباً همه تیم های DMAIC مسئول به کارگیری راه حل های خودشان هستند ، و نباید اجرا را به گروه دیگری منتقل نمایند .
مرحله ششم : انتقال راه حل
سرانجام تیم DMAIC منحل خواهد شد و اعضاء یا به کارهای عادیشان باز می گردند و یا به پروژه بعدی انتقال خواهند یافت . با توجه به این که اغلب آنها در زمینه هایی کار می کنند که از راه حل هایشان تأثیر می پذیرند ، فعالیت های آتی آنها نیز به مدیریت در انتخاب راه حل ها و کسب اطمینان از اثربخش بودن مسأله حل شده کمک می نماید .
مدل حل مسأله DMAIC
ممکن است بپرسید چه چیزی DMAIC را متفاوت و یا برتر از سایر تکنیک های حل مسأله نموده است . DMAIC به عنوان مجموعه ای از حروف یا مراحل ، فراتر از سایر تکنیک ها نیست . آنچه آن را متمایز می کند ، فعالیتهایی است که شما در هنگام طی مسیر در طول DMAIC انجام می دهید به آن می رسید .
مهمترین تفاوت ها و یا مزایای DMAIC هفت مزیت در زیر می باشد :
1- اندازه گیری مسأله
2- تمرکز بر روی مشتری
3- صحه گذاری علل ریشه ای
4- شکستن عادات گذشته
5- مدیریت ریسک ها
6- اندازه گیری نتایج
7- حفظ تغییرات
گام اول : تعریف مسأله
گام اول شرایط اجرای پروژه را مهیا می سازد و غالباً تیم را با چالش بزرگی مواجه می سازد . در این مرحله تیم باید به سؤالاتی پاسخ دهد . ما روی چه موضوعی کار می کنیم ؟ علت انتخاب این مسأله بخصوص چیست ؟ مشتری کیست ؟ نیازهای مشتری چیست ؟ چگونه این کار را انجام می دهیم ؟ منافع حاصل از بهبود کدامند ؟ با پاسخ دادن به این سؤالات منشور پروژه شکل می گیرد .
منشور پروژه از سازمانی به سازمان دیگر تفاوت می کند ، اما معمولاً موارد زیر را شامل می گردد .
• عواید سازمانی
• مسأله / بیان اهداف و فرصت
• فرضیات / محدودیت ها
• محدوده
• افراد و مسئولیت ها
• برنامه اولیه
گام دوم : اندازه گیری کردن
پی گیری منطقی مرحله تعریف ، انجام فاز اندازه گیری است ، بعلاوه این مرحله پلی برای گام بعدی ، یعنی تجزیه و تحلیل کردن است .
1- جمع آوری اطلاعات جهت معتبر ساختن و کمی کرد مسأله / فرصت
2- کشف حقایق و داده هایی که سرنخ علل اصلی مسأله می باشند .
تیم های شش سیگما سازمان را از منظر فرآیندگرایی مورد توجه قرار می دهند و آن اساس در خصوص معیازهایی که می بایست اندازه گیری شوند تصمیم می گیرند .
تقریباً همیشه ، اولین اولویت تیم DMAIC معیارهای خروجی است که به بهترین نحو مسائل کنونی را کمی می کنند . این معیارهای اصلی ، اطلاعاتی هستند که جهت تکمیل منشور پروژه استفاده می شوند .
گام سوم : تجزیه و تحلیل
در این مرحله تیم DMAIC وارد جزئیات می شود و درک خود را از فرآیند و مسأله افزایش می دهد . اگر همه چیز مطابق نظر شما پیش رود علت اصلی مشکل مشخص خواهد شد . هدف اصلی تیم در مرحله تجزیه و تحلیل ، یافتن علل ریشه ای است .
برخی از انواع علت ها که باید بررسی و کشف شوند ، عبارتند از :
- روش ها
- ماشین ها
- مواد
- معیارها
- عوامل خارجی
- افراد
گام چهارم : بهبود
این گام که گام راه حل و اقدام نیز نامیده می شود ، جایی است که بسیاری از افراد وسوسه می شوند تا از ابتدای پروژه به سراغ این مرحله بیایند . در واقع ، عادت شروع به حل مسأله بدون درک آن ، آنقدر قوی است که ادامه مسیر به صورت هدفمند و بر اساس فرایند DMAIC برای تیم بسیار دشوار می گردد .
زمانی که چندین راه حل بالقوه پیشنهاد شده است ، مجدداً تیم نیاز به تحلیل دارد . راه حل نهایی و یا مجموعه ای از تغییرات باید همواره توسط حامی و اغلب توسط تیم راهبری تأیید شوند . اکنون لازم است راه حل بهبود ، انتخاب شده و اجرا شود . برخی از سازمان ها یک Iی دیگر به معنی «اجرا» نیز به مراحل موجود افزوده اند و آن را DMAIC می نامند . منظور از اجرا ، فقط «انجام دادن راه حل» نیست ، راه حل های DMAIC باید به دقت آزمایش و مدیریت شوند .
گام پنجم : کنترل
یکی از همکاران ما ، سازمان ها و فرآیندهایشان را به کش های لاستیکی تشبیه می کند . شما می توانید بدون تلاش زیاد ، شکل آنها را به انواع و اشکال جدید و جذاب تغییر بدهید . اما به محض این که آنها را به حال خود واگذار می کنید ، ناگهان در می روند و به شکل قبلی خود باز می گردند ! جلوگیری از بازگشتن به سوی عادات و فرآیندهای گذشته ، هدف اصلی مرحله کنترل است .
فعالیت های مرحله کنترل که توسط کمربند سیاهان و تیم های DMAIC انجام می شود عبارتند از :
• توسعه یک فرآیند پایش جهت پیگیری تغییرات اعمال شده
• ایجاد یک طرح پاسخ برای حل مسائلی که ممکن است پیش آیند .
• کمک به متمرکز کردن توجه مدیریت بروی چنند مشخصه بحرانی ، که در خصوص نتایج پروژه (Y) و معیارهای کلیدی فرآیند (X) ها مؤثر بوده اند .
از دید کارکنان ، لازم است تا تیم :
• گزارش پروژه را به صورت مناسبی ارائه نمایند .
• مسوولیت پروژه را به افرادی که به صورت روزمره کار انجام می دهند ، انتقال دهند.
• از پشتیبانی مدیریت در خصوص اهداف بلند مدت پروژه اطمینان یابند .

فصل پنجم

راهنمایی برای موفقیت شش سیگما
یکی از اصولی که در شش سیگما به آن اعتقاد داریم این است که کارکنان نزدیک به فرآیند بهترین افرادی هستند که می توانند برای بهبود آن کار تجهیز شوند . شش سیگما بر شما ، به عنوان یکی از کارکنان سازمان ، تأثیراتی خواهد داشت ، در این فصل علاوه بر بررسی برخی از این تأثیرات ، فرصتها و چالشهایی که ممکن است با آن مواجه شوید نیز پرداخته می شود .
اداره کردن تغییرات شش سیگما
تجربه ورود به گردباد تغییرات سازمانی می تواند الهام بخش نیز باشد ، اما گاهی اوقات باعث ایجاد ترس هم می شود هنگامی که رهبران سازمان متعهدانه تلاش هایی را در جهت توسعه شش سیگما به انجام می رسانند ، باز هم امکان دارد تا بسیاری از سؤالات بدون پاسخ باقی بمانند . معمولاً هدف از پاسخ ندادن به این گونه از سئوالات ، نگهداشتن افراد در تاریکی نیست .
1- رهبران به تنهایی قادر به پیش بینی تمام سؤالات ، و در نتیجه پاسخ به سؤالاتی نظیر «این کار چه تأثیری بر من خواهد داشت» نیستند .
2- استفاده از شش سیگما ، تلاشی روزمره و مرحله به مرحله نیست ، بلکه تجربه ای توام با یادگیری است که به تدریج رشد می کند .
می توانیم در خصوص این که چه چیزی رخ خواهد داد و چگونه آن را پاسخ دهید ، به نکاتی اشاره کنیم .
مبحث اول : دعوت به پیوستن در تیم شش سیگما
این موضوع چه معنایی دارد ؟
کمربند سیاهان شش سیگما و حامیان پروژه می دانند که دعوت کردن از هر کسی برای حضور در تیم ، کار مناسبی نیست ، بنابراین به دنبال افرادی هستند که استعداد و آگاهی لازم را داشته باشند .
چگونه موفق شویم ؟
اغلب ، فراخوان پیوستن به تیم شش سیگما یکی از آن پیشنهاداتی است که نمی توان آن را نپذیرفت . به طور کلی ، اگر تیم قرار باشد بر روی یک پروژه مرتبط با کار شما فعالیت کند آنگاه توصیه های شما نیز می تواند سازنده باشد .
برخی از مهمترین عوامل موفقیت عبارتند از :
• یک قهرمان متعهد
• زمان موجود
• نفوذ یا کنترل
• هماهنگی با دیگر تلاش ها
• پاسخگویی
اینها تنها بخشی از مهمترین مواردی هستند که می توانند مورد توجه قرار گیرند .
مبحث دوم : شرکت در آموزش های شش سیگما
این موضوع چه معنایی دارد ؟
دوره های آموزش شش سیگما می توانند طولانی باشند ، مثلاً از 4 تا 5 هفته . همچنین ابزارها و مهارت هایی که فرا می گیرید فوق العاده هستند و علاوه بر کاربرد در تیم DMAIC ، می توانند برای مشارکت در فعالیتهای روزمره سازمان نیز بسیار مفید باشند .
چگونه موفق شویم ؟
در صورتی که دوره های آموزشی کیفیت را گذرانده باشید یا در پروژه های بهبود فرآیند درگیر بوده اید ، ممکن است احساس کنید که این دوره آموزشی ، تکراری ، اضافی و یا همان مطالب گذشته است اما پس از آغاز دوره مطمئناً متوجه خواهید شد که مطالب و نکات ظریف زیادی وجود دارند که برای یادگیری مطرح می گردند و همین مطالب هستند که باعث موفقیت پروژه های شش سیگما می شوند .
برخی از موارد مرتبط با دوره آموزشی DMAIC عبارتند از :
• کوتاه بودن زمان
• تسلط بر آمار
به طور کلی با وجود کار بسیار و دشواریهای بسیاری که دوره های آموزشی شش سیگما دارند ، اغلب افراد از این دوره ها لذت برده و به این دوره ها به هنوان عامل مؤثر در پیشرفتشان می نگرند .
مبحث سوم : تشکیل تیم DMAIC برای بهبود فرآیند کاری شما
این موضوع چه معنایی دارد ؟
قطعاً به این معنا نیست که بیش از 60 دقیقه توسعه تیمی مورد سؤال و جواب قرار بگیرید ، بلکه تأییدی است مثبت به وجود موقعیت های بهبود در واحد شما . در فرآیند DMAIC تأکید بر چرایی مسأله می باشد ، نه این که چه کسی باعث آن شده است .
چگونه موفق شویم ؟
اولاً ، بدانیم که تیم شش سیگما دشمن شما نیست . اگر فرآیندهای کاری شما برای مدیریت آنقدر مهم است که اقدام به تشکیل یک تیم کند ، حتماً اهمیت این فرآیندها بقدری است که اقدام به بهبود را نیز به همراه آورد . همراهی با دیگران در همان مراحل اولیه ، باعث افزایش شانس شما ، در مؤثر بودن نقشتان می گردد .
مبحث چهارم : همکاری برای جمع آوری داده ها
این موضوع چه معنای دارد ؟
پس از این که آموختید پروژه DMAIC ، تمرکزش روی موضوعات کاری شما است ، معمولاً از شما خواسته می شود تا در جمع آوری داده ها مشارکت نمائید .
چگونه موفق می شویم ؟
اگر چه ممکن است اندازه گیری بحث برانگیز باشد ، اما عموماً دشوار و سخت نیست . غالباً تیم های DMAIC برای جمع آوری ساده و آسان اطلاعات ، تشویق و ترغیب می شوند . شما با رعایت موارد زیر می توانید فعالیتهای تیم را در این گام ، مؤثرتر نمایید .
• داده ها را به درستی ثبت کنیم .
• در جمع آوری اطلاعات ، سازگاری و ثبات داده ها را مد نظر قرار دهید .
• سؤالات خود را مطرح کنید .
• پیشنهاداتتان را ارائه کنید .
مبحث پنجم : همکاری در اجرای راه حل فرآیند
این موضوع چه معنایی دارد ؟
خوب ، قرار است یکسری تغییرات صورت پذیرد ، شما هم می توانید در بکارگیری این تغییرات کمک نموده و یا از حل مسأله فرار کنید . شما باید تصمیم بگیرید و یکی از راه حل ها را انتخاب نمایید .
چگونه موفق شویم ؟
انتخاب یک موقعیت انفعالی توسط شما باعث می شود تیم به عنوان فردی غیر فعال به شما بنگرند . با این کار تجربه و آموزش با ارزشی به دست خواهید آورد و نیز به عنوان یکی از پیشگامان معرفی خواهید شد . یک رهبر باشید و نه فقط یک تمام کننده و یا نجات یافته شش سیگما .
بهبود مهارت های شغلی شما به واسطه شش سیگما
تا اینجا به طور مستقیم عنوان نکردیم که شش سیگما برای شما چه فوایدی دارد . این بدین معنا نیست که نمی توان به شما اطمینان کرد که تا در خصوص شش سیگما نهایت سعی خود را به کار بندید . علاوه بر مطالبی که در شش سیگما به شما ارائه می شود ، مزایای دیگری نیز وجود دارد . این مزایا را به طور خلاصه 3E می نامیم .
تجربه
به عنوان یک عضو تیم ، مجموعه ای از ابزارهای قدرتمند و مهم جهت بهبود یا طراحی مجدد فرآیند ، را خواهید آموخت . بر فرآیند DMAIC که اکنون به عنوان یک استاندارد صنعتی جدید برای حل مسأله مطرح است تسلط خواهید یافت و این توانایی را به دست خواهید آورد که نتایج واقعی ناشی از پروژه ها خودتان را نشان دهید .
توانایی انجام کارها و تعداد دستاوردهای شما حاکی از اشتیاق رسیدن به اهداف تجاری است . بدون توجه به سابقه و تجارب تخصصی تان اعم از : فنی ، عملیاتی ، فروش و یا منابع انسانی ، تجربه شش سیگما نگرش مدیریتی جامعی را در اختیار شما قرار خواهد داد که در ادامه حرفه شما ، بسیار گرانبها خواهد بود .
ارائه توانمندی ها
تعداد روش هایی که در مقایسه با حضور در یک پروژه شش سیگما می تواند منجر به کسب بهتر و سریع تر تجربه گردد محدود است . در حقیقت شش سیگما راهی را به منظور آزمایش پتانسیل افراد در همه سطوح سازمان ، به رهبران سازمان نشان می دهد .
هیجان
جذابیت و سرگرمی در شش سیگما بیشتر از سایر موفقیت های کارهای گذشته به چشم می خورد . شش سیگما باعث می شود تا درگیر در موضوعات واقعی شوید و توانایی های شما را در انجام کارها . درک کار گروهی و ایجاد تغییرات افزایش می دهد .
آگاهی
چهارمین E ؟ بله ، ممکن است کمی بعید باشد ، ولی غیر ممکن نیست . در شش سیگما می آموزیم که به جای توجه به برداشت های اولیه باید واقعیات را مورد توجه قرار دهیم . نهایتاً برخی از افراد در می یابند که این نوع نگرش به مشتری ، فرآیند و اطلاعات ، تفاوتی را در نوع نگرش آنها به دنیا و تعریف نمودن مسائل آن ایجاد نموده است .

فصل ششم

نگاهی به جعبه ابزار شش سیگما
هر تکنیکی که به فهم ، مدیریت و بهبود بهتر یک سازمان یا یک فرآیند کمک کند می تواند به عنوان یکی از ابزارهای شش سیگما معرفی گردد ، اما بعضی از تکنیک ها هستند که به عنوان ابزارهای کلیدی ، در برنامه ریزی و اجرای پروژه های شش سیگما شناخته شده اند . برای سهولت ، این ابزارها را در چهار دسته گروه بندی نموده ایم . اولاً این دسته بندی کامل نیست و ثانیاً بسیاری از ابزارها می توانند در جاهای مختلفی استفاده شوند .
ابزارهای تولید ایده و سازماندهی اطلاعات
طوفان فکری
نقطه شروع بسیاری از ابزارهای شش سیگما ، طوفان فکری یا تکنیک خلق ایده است . هدف اصلی طوفان فکری ، تهیه فهرستی از گزینه ها برای یک فعالیت و یا یک راه حل می باشد ، اغلب فهرستی طولانی از گزینه ها به یک انتخاب نهایی منتج می گردد .
مشکل مربوط به طوفان فکری اینست که همه فکر می کنند ، خیلی خوب این کار را انجام می دهند . واقعیت نشان می دهد که جهت ایجاد خلاقیت واقعی ، لازم است که کار با برنامه و به شکل منظمی انجام پذیرد .

نمودار خویشاوندی
نمودار خویشاوندی ، روشی برای گروه بندی ایده ها و یا گزینه ها است . این نمودار معمولاً پس از طوفان فکری و جهت کمک در ترکیب و ارزیابی ایده ها ، به کار می رود .
رأی گیری گروهی
تیم ها از رأی گیری گروهی جهت کاهش دادن فهرست ایده ها یا گزینه ها ، استفاده می کنند . این تکنیک بسیاری از مواقع در ارائه طوفان فکری به کار می رود .
نمودار درختی
نمودار درختی جهت نمایش ارتباط یا سلسله مراتب ایده های منتج از طوفان فکری بر گرفته می شود . همچنین با استفاده از این رویکرد می توانید نیازهای اصلی مشتری همانند ارزش مناسب را به نیازهای مشخص تر ، مانند ؛ هزینه نصب کم ، تعمیرات و نگهداری کم و... مرتبط نماید .

شکل 6-1 : ساختار درختی . روش های مختلف بسیاری جهت استفاده از این ابزار ، وجود دارد .
نقشه کلی فرآیند (نمودار SIPOC) :
SIPOC ، مخفف کلمات : تأمین کننده . ورودی ، فرآیند ، خروجی و مشتری است . SIPOC در مرحله تعریف کردن DMAIC ، مورد استفاده قرار می گیرد . اغلب برای مصور کردن فرآیندهای اصلی سازمان سازمان ، SIPOC به تکنیک های دیگر ترجیح داده می شود .
از این نمودار جهت نمایش فعالیت ها و زیر فرآیندهای اصلی به همراه چهارچوبی از فرآیند ، که توسط تأمین کنندگان ، ورودی ها ، خروجی ها و مشتریان مشخص شده است استفاده می گردد . یک نمودار SIPOC به تعریف محدوده و عناصر بحرانی یک فرآیند ، بدون پرداختن به جزئیات بسیار که باعث از بین رفتن مسأله اصلی می شود ، کمک می کند .

شکل 6-2 : نمودار SIPOC برای فرآیند اجاره دادن کالا . البته در این مثال ، نیازمندی ها در هر بخش نیز به کمک مستطیل های خط چین اضافه شده است .

فلوچارت (نقشه فرآیند)
از فلوچارت جهت نمایش جزئیات یک فرآیند ، شامل وظایف و روش ها ، مسیرهای جایگزین ، نقاط تصمیم گیری و حلقه های دوباره کاری ، استفاده می شود . از فلوچارت می توان جهت نمایش نقشه کنونی فرآیند (نحوه اجرای فرآیند در حال حاضر) یا نقشه ایده آل فرآیند (آنگونه که فرآیند باید کار کند) استفاده نمود . نسبت به هدف مورد نظر از ترسیم فلوچارت سطح جزئیات تفاوت خواهد کرد . بسیاری از کمربند سیاهان جهت ترسیم فلوچارت از نرم افزار استفاده می کنند ولی غالباً ترسیم یک فلوچارت با رسم دستی آن آغاز می گردد .

شکل 6-3 : یک فلوچارت یا نقشه فرآیند ساده . اغلب فلوچارت های ترسیم فرآیند از چهار نماد استفاده می کنند : دایره برای شروع و پایان فرآیند ، مستطیل برای تشریح یک فعالیت ، لوزی برای تصمیم یا بازبینی موضوع و پیکان برای مسیر انتقال .

نمودار علت و معلول (استخوان ماهی)
یکی از تکنیک هایی که به طور وسیع مورد استفاده عموم قرار می گیرد ، نمودار علت و معلول است . این نمودار ، نمودار استخوان ماهی یا ایشی کاوا نیز نامیده می شود . علاوه بر داشتن نام های بسیار ، این ابزار توسط ابزارهای متعدی به کار گرفته می شوند . نمودار استخوان ماهی ترسیم شده در شکل 6-4 ، برای بررسی علل بالقوه یا اثر بالقوه یک مسئله توسط طوفان فکری به کار گرفته شده است . توسط این تکنیک علل بالقوه در گروه هایی دسته بندی شده و یا به کمک نمودار خویشاوندی علل مشابه و نزدیک با هم ، در یک گروه گردآوری شده اند . می توان عللی که به علت های دیگر منتهی می گردد را به کمک نمودار درختی نشان داد . ارزش نمودار علت و معلول آن است که ایده های جمع آوری شده را بر مواردی که مشکل از آنها نشأت می گیرد متمرکز می کند و باعث می شود که اعضای تیم تمام علل بالقوه مورد نظر را در قالب دسته های مشخص شده مورد توجه قرار دهند .
نمودار علت و معلول علت اصلی مسأله را مشخص نمی کند ولی در عوض کمک می کند تا حدس ها و فرضیه ها به صورت منطقی تری شکل گیرند و بدینوسیله اندازه گیری و تحلیل های ریشه ای بیشتری بر آن موارد انجام شود .

شکل 6-4 : نمودار علت و معلول یا استخوان ماهی . طبقه بندی علت ها (که اغلب استخوانهای اصلی نامیده می شوند) متناسب با مسأله تعریف می گردند .
ابزارهای جمع آوری اطلاعات
نمونه گیری
اندازه گیری تمام متغیرهای مرتبط با فرآیند ممکن است پر هزینه و غیر منطقی باشد . خوشبختانه به کمک نمونه گیری می توان تعداد نسبتاً کمی از اقلام را انتخاب و نتایج حاصل را به کل اقلام تعمیم داد .
تعاریف عملیاتی
اگر شمارش و گروه بندی اقلام توسط افراد به طور یکسان انجام نشود آنگاه اندازه گیری بی معنا خواهد بود . یک تعریف عملیاتی عبارت از توصیفی شفاف ، کامل و قابل درک از نحوه تفسیر داده ها یا رخدادها در فرآیند است که امکان جمع آوری داده ها را به طور یکسان و سازگار فراهم می سازد .
روش های ندای مشتری (VOC)
از آنجائیکه مشتریان ، به عنوان مرکز اغلب فعالیت ها و اهداف شش سیگما تلقی می شوند ، مجموعه وسیعی از تکنیک ها جهت جمع آوری و ارزیابی نظریات مشتری خارجی ، اولویت بندی نیازها و تهیه بازخوردهای مرتبط با مشتری بکار برده می شوند .
برگه های کنترل و صفحه گسترده ها
برگه های کنترل فرم هایی هستند که جهت جمع آوری و سازماندهی اطلاعات ، مورد استفاده قرار می گیرند . برگه های کنترلی می توانند از جداول و بررسی های ساده تا دیاگرام هایی که محل های وقوع نقایص و اشتباهات را مشخص می کنند ، متفاوت باشند .
برای جمع آوری و سازماندهی اطلاعات ثبت شده در برگه های کنترلی ، از صفحه گسترده ها استفاده می گردد ، در صورتی که بدرستی طراحی گردند استفاده از اطلاعات را بسیار ساده می نمایند . شکل 5-6 یک صفحه گسترده را به همراه اطلاعات گرفته شده از اقلام صورت غذای جدید بیماران یک بیمارستان نشان می دهد .

اقلام صورت غذا مقدار سفارش شده مقدار مصرف شده درصد مصرف
لوبیا 477 387 13/81%
نان سیر 255 12 41/4%
مرغ سوخاری 669 624 27/93%
بستنی فصلی 1121 1118 73/99%
هات داگ 235 124 77/52%
غذای اسپانیایی 112 21 75/18%
سوپ پیاز 23 0 00/0%
کباب گوساله 611 544 03/89%
مجموع 3503 2830 79/80%

شکل 5-6 : نمونه ای ساده از یک صفحه گسترده . ممکن است یک صفحه گسترده برای نمایش اطلاعات جامع تر ، کمی پیچیده تر نیز طراحی شود .
تحلیل سیستم اندازه گیری
این عبارت مجموعه وسیعی را دربر می گیرد ، به طوری که شامل روش های بسیاری است که جهت کسب اطمینان از صحت و اعتبار اندازه ها به کار گرفته می شود .
ابزارهای تحلیل داده ها و فرآیند
تحلیل جریان فرآیند
شما یا تیم DMAIC می توانید به همراه نقشه یا فلوچارتی از یک فرآیند مهم ، شروع به بررسی دقیق فرآیند نموده ، جهت کاهش حمل و نقل ها ، تصمیمات غیر ضروری و دیگر موارد اقدام نمائید .
تحلیل فعالیت های با ارزش افزوده یا بدون ارزش افزوده
یکی از مزایای بزرگ توجه به نیازهای مشتریان خارجی ، توانایی ارزیابی فرآیندها بر اساس فعالیت های ارزش افزوده می باشد . فرآیندهای سازمان به مرور حجیم شده و اغلب فعالیت های آن مانند بازرسی ها ، فعالیت های اضافی ، تحلیل ها و تهیه گزارشات افزایش می یابند . افزایش این فعالیت ها برای مشتری نهایی که هزینه های آنها را پرداخت می کند ، مزیت و منفعتی به همراه ندارد .
نمودارها و گرافها : بررس اجمالی
معمولاً اولین و بهترین روش تحلیل مشخصه های یک فرآیند ، ایجاد تصویری از داده ها است . نمودارها و گرافها چیزی جز نمایش بصری دادها نیستند . برای اغلب ما ، بررسی یک نمودار دایره ای یک نمودار خطی خیلی راحت تر و پر معنی تر از مطالعه جدولی از اعداد است . هنگامی که بخش های مختلف داده ها را مقایسه می کنید ، مانند تقسیم بندی که در برگه های کنترلی به آن اشاره شد ، متوجه نکاتی می شوید که تنها به کمک اعداد ، متوجه آن نخواهید شد . نمودارها و گرافهای مختلفی تعریف شده اند که هر یک نگاه متفاوتی به داده ها دارند . معمولاً یک کمربند سیاه ، حداقل از چند مورد از این نمودارها و گرافها برای یک پروژه استفاده می کند . در ادامه برخی از معمولی ترین انواع نمودارها و گرافها آورده شده است .

شکل 6-6 : نمودارهای دایره ای . دو نموداری که بر اساس مناطق جغرافیایی تهیه شده اند جزئیات بیشتری را نسبت به نمودار اول منعکس می کنند . این مورد مثالی است که ارزش طبقه بندی داده ها را نشان می دهد .
نمودار پارتو :
نمودار پارتو ، نوعی نمودار میله ای است که مجموعه ای از مشاهدات را طبقه بندی نموده و آنها را به صورت نزولی ، مرتب و با یکدیگر مقایسه می کند . از این نمودار جهت یافتن بزرگترین بخش یا مهمترین علت های یک مسأله استفاده می شود . نمودار پارتو (شکل 7-6) به یافتن مؤثرترین موضوعات کمک می کند ، لذا می توانید پروژه و راه حل ها را به روی موضوعاتی که بیشترین تأثیر را دارند ، متمرکز کنید .

شکل 6-7 : نمودار پارتو بر اساس این نمودار ، تیم DMAIC ممکن است قبل از نتیجه گیری بخواهد داده ها را به طور دقیق تری مورد بررسی قرار دهد ، احتمال دارد بر اساس این تحلیل شواهدی در مورد «مشکلات سفارش گذاری» به عنوان کلید اصلی ، بدست آید .
هیستوگرام (نمودار فراوانی) :
هیستوگرام ، نوع دیگری از نمودار میله ای است که توزیع یا پراکندگی داده ها را در دامنه ای از مشخصه ها نظیر اندازه ، سن ، هزینه ، مدت زمان ، وزن و غیره نشان می دهد . (برعکس ، نمودار پارتو داده ها را به گروه های مختلف طبقه بندی می کند)
در تحلیل هیستوگرام ها ، می توانید شکل منحنی و یا میله ها ، پراکندگی مشاهدات ، دامنه ، فراوانی میله ها و یا تعداد تحدب های منحنی را مورد توجه قرار دهید . در صورتی که در هیستوگرام حدود مجاز را برای نیازمندی مشتری تعریف نموده باشید ، به سهولت می توان مشخص نمود که در شرایط فعلی تا چه میزان نیازها برآورد می شوند و تا چه میزان برآورد نمی شوند .
نمودار روند :
نمودارهای پارتو و هیستوگرام ، تغییرات را طیزمان نشان نمی دهند . این کار وظیفه نمودار روند است .
نمودار پراکندگی (نمودار همبستگی) :
هدف یک نمودار پراکندگی ، یافتن رابط بین دو عامل در یک فرآیند ، جهت اطلاع از همبسته بودن آنها (یعنی وجود ارتباط بین تغییرات آنها) می باشد . اگر دو مشخصه با یکدیگر رابطه داشته باشند ، ممکن است یکی علت دیگری باشد ، ولی از آنجائی که وجود همبستگی دلیلی قطعی برای علت و معلول بودن نیست ، باید با احتیاط نتیجه گیری نمایید .
ابزارهای تحلیل آماری
تحلیل فرآیند و بررسی نمودارها غالباً هر آنچه یک کمربند سیاه جهت تعیین ریشه های یک معادله نیاز دارد را در اختیار او قرار می دهد . با این وجود ، در مواردی ، داده ها دقیق نبوده و یا ممکن است به مدارکی فراتر از آنچه که این ابزارها ارائه م دهند نیاز داشته باشید در این موارد ، تیم های شش سیگما می توانند ابزارهای تحلیل آماری پیشرفته ای را به کار گیرند .
روشهای آماری که مورد استفاده قرار می گیرند عبارتند از :
• آ

پروژه کارشناسی رشته آمار - شش سیگما - با فرمت ورد word

اختصاصی از فی گوو پروژه کارشناسی رشته آمار - شش سیگما - با فرمت ورد word دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

داستان موفقیت آمیز شش سیگما

احتمالاً چیزهایی در رابطه با آموزش کمربند سپاهان در سازمانتان شنیده اید . ممکن است ابتدا این سؤال برای شما مطرح گردد که «هنرهای رزمی چه ارتباطی با شغل من دارد؟ ممکن است در ابتدا گیج شدید و از خودتان بپرسید که «این عبارتها چه معنایی دارند؟»

چند هفته بعد ، همه افراد بخش شما به جلسه مهمی دعوت می شوند ، پس از نمایش یکسری اسلاید و تصویر ، مدیر سازمان با اشاره به موفقیت جنرال الکتریک و موتورولا ، در خصوص یکی از رقبای بزرگ سازمان سخن می گوید ، در ادامه وی به بیان مثالهایی در خصوص شش سیگما و اینکه چگونه می تواند باعث صرفه جویی مالی و رضایت و خوشنودی مشتریان شود ، می پردازد و سپس یکی از سخنرانان می گوید : «اگر سطح فرآیند از سه سیگما به چهار سیگما تغییر کند ، می توان بخ یک صرفه جویی ، معادل صد میلیون دلار دست یافت» .

دقیقاً شش سیگما چیست ؟

شش سیگما روشی هوشمندانه و عاقلانه جهت مدیریت فعالیت های تجاری یک سازمان و یا یک بخش است . در شش سیگما اولین اصل توجه به مشتری می باشد .

سه هدف اصلی از بکارگیری شش سیگما عبارتند از :

• افزایش رضایت مشتری
• کاهش زمان انجام فعالیت ها
• کاهش تعداد نقص ها

اگر چه شش سیگما فرآیندهای یک سازمان را اندازه گیری و تحلیل می کند ، ولی تنها یک برنامه کیفیت نیست ، بلکه برنامه ای برای فعالیتهای تجاری یک سازمان است . رسیدن به هدف شش سیگما به چیزی بیشتر از بهبودهای کوچک و افزایش سود نیاز دارد ، این رویکرد ، به کسب موفقیت های همه جانبه در سازمان نیازمند است .

بخش اول : شش سیگما چیست

فصل اول : داستان موفقیت آمیز شش سیگما ...............2

فصل دوم : منظور از شش سیگما چیست ...................6

فصل سوم : شش سیگما در سازمان شما ................13

فصل چهارم : فرایند حل مسئله تیم شش سیگما ...............21

فصل پنجم : راهنمایی برای موفقیت شش سیگما ..............29

فصل ششم : نگاهی به جعبه ابزار شش سیگما ................37

فصل هفتم : شش سیگما در عمل ......................56

فصل هشتم : نکته ای برای مدیران ...................62

فصل نهم : نکاتنی که کارکنان باید بدانند .............67

بخش دوم : تفکر ناب دروازه ورود به سرزمین سیگماها

مقدمه ..........................................74

چرخه dmaic  .................................79

ابزارهای مورد استفاده در فاز بهبود .....................85

اتلاف یا waste  ..............................90

اصول تفکر ناب ....................................91

بستر سازی و توسعه فرهنگ سازمانی با مفاهیم تفکر ناب.....98

تئوری محدودیت ها (toc)  .......................101

ابزارهای مورد نیاز برای کاربرد تئوری محدودیتها...........105

نتیجه گیری .......................................108

منابع و مأخذ ..................................110

« کلیه محصولات سایت جنبه آموزشی دارد و مسئولیت هر گونه استفاده دیگر بر عهده خود شما می باشد »

کتاب 6 سیگما

اختصاصی از فی گوو کتاب 6 سیگما دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

این کتاب در زمینه مدیریت کیفیت محصولات با استفاده از روش 6 سیگما بوده و در آن کاملا موضوع مربوطه بحث و تمرین شده است.

دانلود پایان نامه رویکردهایی نوین در مدیریت شش سیگما و مهندسی ارزش و مهندسی مجدد

اختصاصی از فی گوو دانلود پایان نامه رویکردهایی نوین در مدیریت شش سیگما و مهندسی ارزش و مهندسی مجدد دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

رویکردهائی نوین در مدیریت شش سیگما و مهندسی ارزش و مهندسی مجدد

لینک پرداخت و دانلود *پایین مطلب*

فرمت فایل:Word (قابل ویرایش و آماده پرینت)

تعداد صفحه:406

فهرست مطالب :

بخش اول) مقدمه ................................................... 2
کیفیت چیست؟ ................................................................ 3
مدیریت کیفیت فراگیر ............................................................. 7
اصول مدیریت کیفیت فراگیر ...................................................... 8
متدولوژی تحقیق حاضر .................................................. 15

فصل دوم : شش سیگما

بخش اول) مقدمه ............................................................... 18
چرا شش سیگما؟............................................................. 18
پدیده شش سیگما........................................................ 21
بخش دوم) تاریخچه................................................ 25
تاریخچه.......................................................................... 25
بیل اسمیت پدر شش سیگما.................................................. 29
بخش سوم) شش سیگما چیست؟................................................. 33
لزوم اجرای شش سیگما....................................................... 33
شش سیگما: فلسفه، ابزار یا استراتژی؟.............................. 37
اهداف نهایی شش سیگما.................................................. 38
برخی فوائد اجرای شش سیگما................................. 39
برخی فوائد مدیریتی شش سیگما............................................ 42
بخش چهارم) روند اجرائی شش سیگما..................................... 44
اجرای استراتژیک شش سیگما.......................................... 45
اجرای تاکتیکی شش سیگما................................................ 48
DMAIC چیست؟................................................................. 50
فاز اول: تعریف............................................................ 50
فاز دوم: اندازه گیری......................................................54
فاز سوم: تحلیل.................................................................... 56
فاز چهارم: بهبود................................................................ 59
فاز پنجم: کنترل............................................................... 60
سایر موارد.......................................................................... 62
DMADV چیست؟..................................................... 65
اشکال مختلف اجرای شش سیگما............................................. 68
بخش پنجم) مبانی آماری شش سیگما..................... 72
مقدمه............................................................... 72
توزیع نرمال............................................................... 75
توزیع نرمال استاندارد...................................................... 76
توزیع نرمال در حالت کلی.................................................. 78
محاسبة سطح سیگما................................................. 83
بخش ششم) سخت افزار و نرم افزار شش سیگما............................. 88
سخت افزار شش سیگما.......................................................... 88
ابزارهای مقدماتی و سازماندهی اطلاعات...................................... 89
ابزار جمع آوری اطلاعات......................................................... 94
ابزارهای تحلیل داده ها و فرایندها........................................... 101
ابزارهای تحلیل آماری........................................................... 113
نرم افزار شش سیگما................................................. 115
بخش هفتم) تعلیم و آموزش شش سیگما........................... 126
چه کسانی؟ چه تعلیماتی؟...................................................... 127
یاد‌گیری سایر مهارتها.......................................................... 132
بخش هشتم) ساختار سازمانی شش سیگما......................... 136
کمربند سیاه......................................... 136
کمربند سیاه ارشد........................................... 137
حامی یا قهرمان............................................................. 138
کمربند سبز......................................................... 140
رهبری اجرائی...................................................................... 141
صاحبان فرایند........................................................................ 142
بخش نهم) شش سیگما و سایز سازمانی............................... 143
محور مدیریت.........................................................144
محور کارکنان........................................................... 148
بخش دهم) علل عملکرد موفق شش سیگما................................... 150
علت اول: مشتری گرائی................................................... 151
علت دوم: اصلاح عملکرد مدیریت......................................... 151
علت سوم: مدیریت براساس حقایق......................................... 152
علت چهارم: علاج قبل از وقوع.................................. 152
علت پنجم: تیم و مشارکت بی حد و مرز..................................... 153
علت ششم: بازیافت سرمایه.............................................. 153
سایر علل............................................................................. 154
فصل سوم : مهندسی ارزش
بخش اول ) مقدمه ................................................. 157

بخش دوم ) تاریخچه ................................................................... 163
تاریخچه مهندسی ارزش...................................................... 163
تاریخچه مهندسی ارزش در ایران ....................................... 169
تعریف ارزش و انواع آن ........................................................... 172
هزینه وانواع آن .................................................. 174
کارکرد و انواع آن ................................................................... 177
کیفیت ..................................................... 181
ارزش از دیدگاههای متفاوت ........................................ 182
سایر تعاریف مرتبط ....................................................... 184
تعریف مهندسی ارزش ................................................... 186
فرایند مهندسی ارزش ........................................................... 192
روش تحلیلی ...................................................................... 194
روش خلاقیت ........................................................................ 196
برخی دستاوردهای به کارگیری مهندسی ارزش .............................. 198
برنامه کار پیشنهادی انجمن بین المللی ارزش ........................... 206
مطالعات مقدماتی .......................................................... 208
مطالعات ارزش...................................................................... 210
مطالعات تکمیلی ....................................................................... 216
بررسی برنامه کار هفت مرحله‌ای مهندسی ارزش ................................. 216
فاز انتخاب ........................................................ 218
فاز بررسی یا اطلاعات ........................................... 225
فاز خلاقیت ................................................................ 239
فاز ارزیابی .................................................................... 246
فاز بسط و توسعه .................................................... 260
فاز ارائه ........................................................................ 262
فاز اجرا و ممیزی ................................................. 268
بخش سوم ) ارزش و پارامترهای آن .............. 172بخش چهارم) مهندسی ارزش ............................................. 186بخش پنجم ) زمان اجرای مهندسی ارزش ................................. 200 بخش ششم ) روند اجرائی مهندسی ارزش ................................... 205
فصل چهارم : مهندسی مجدد
بخش اول) مقدمه..................................................... 275
مقدمه.................................................................. 275
مهندسی مجدد؛ دگرگون سازی............................................. 279
تعریف و واژه های کلیدی....................................................... 283
دلائل نیاز به مهندسی مجدد در دگرگون سازی........................ 289
مشتریان دگرگون شده اند.................................................... 290
رقابت تنگاتنگ......................................................... 295
دگرگونی ها پیوسته اند........................................................ 297
مهندسی مجدد سازمانها چیست؟................................................ 307
گام اول؛ بدانید چه می خواهید................................... 318
درک نیاز و توان دگرگون کردن.................................................. 320
تحلیل ذ ینفعان کلیدی و نیازهای آنها .............................. 322
چارچوبی برای موفقیت...................................................... 340
گام دوم: برنامه ریزی کنید..................................... 345
فرایند برنامه ریزی.............................................. 347
گام سوم: اجرا کنید........................................................ 352
تکنیک های فنی.......................................................... 352
تکنیک های فرهنگی....................................................... 359
گام چهارم: سنجش و ارزیابی کنید............................... 376
کنترل و بازبینی عملیات................................................................ 377
کنترل نتایج................................................. 383
بخش دوم) مهندسی مجدد چیست؟............................ 283بخش سوم) روند اجرائی مهندسی مجدد................................ 316
فصل پنجم : مقایسه و نتیجه گیری
بخش اول ) مرور رویکردها ............................. 391
خلاصه ............................................................ 392
شش سیگما چیست؟ ................................................ 392
مهندسی ارزش چیست؟ ........................................... 393
مهندسی مجدد چیست؟ ............................................ 394
بخش دوم ) مقایسه رویکردها .............................................. 395
شباهت ها .................................................... 395
تفاوت ها ............................................................ 397
نتیجه گیری و ارائه پیشنهاد .......................................... 402
فصل ششم : منابع و مآخذ
منابع فارسی ........................................................... 405
منابع لاتین ............................................ 406

چکیده :

بخش اول) مقدمه

شرکتها و سازمانهای تجاری برای بقا در عرصه تجارت باید سودآور باشند و با ارائه خدمات و محصولات پاسخگوی نیازهای مشتریان خود بوده ودر عین حال با گسترش تجاری و صنعتی، ایجاد فرصتهای شغلی و پرداخت مالیات به جامعه و کشور خود خدمت نمایند. شرط اول سودآوری برای یک سازمان اینست که مشتریان به خرید و استفاده از محصول یا خدمت آن سازمان، علاقمند و مایل باشند. این علاقه و تمایل از تطابق نیازهای آنها با محصولات و خدمات ارائه شده سازمان نشأت می‌گیرد. هر مشتری دربارة محصول دریافتی، اعم از کالا یا خدمات، شرایط خاصی را در نظر دارد، در حقیقت می‌توان گفت مجموعه‌ای از شرایط هستند که نیاز وانتظار مشتری را شکل می‌دهند. چنانچه سازمان یا شرکتی بتواند پاسخگوی شرایط مورد نظر مشتری باشد، سازمانی موثر (effective) است که مسلماً در آینده با اقبالی بیشتر مواجه می‌شود در غیراینصورت سازمانی غیرموثر (Ineffective) بوده و چشم‌اندازی خطرناک را پیش رو دارد. توقع مشتری بسیار فراتر از پرداخت وجه و دریافت کالا یا خدمات است. رضایتمندی وی زمانی حاصل می شود که محصول یا خدمتی را که در قبال پرداخت وجه دریافت می‌نماید با مجموعه شرایط وی سازگار باشد. در این صورت است که مشتری ادعا می‌کند کالا یا خدمات دریافتی و از «کیفیت خوبی» برخوردار بوده است.

چنانچه سازمانی موفق به خلق چنین تصوری در مشتریان خود گردد مسلماً آینده‌ای روشن را پیش رو دارد و به همین منظور سازمانها و شرکتهای تجاری در سراسر دنیا سالهاست می‌کوشند تا سطح کیفیت محصول یا خدمات خود را هر چه بیشتر ارتقاء دهند. بنابراین درک مفهوم کیفیت و موضوعات مربوط به آن از قبیل مدیریت کیفیت
(Quality Management)، مدیریت کیفیت فراگیر (Total Quality Management)، کنترل کیفیت (Quality Control)، تضمین کیفیت (Quality Assurance) و.. از نیازهای اساسی هر سازمان است.

• کیفیت چیست؟

کیفیت مفهومی است که تعریف و تفسیر آن بسیار دشوار می‌نماید اگر چه هر کس به راحتی این معنا را در ذهن خود درک می‌کند و در واقعیت به راحتی به تجزیه و تحلیل کیفیت محصولات و خدمات دریافتی خود می‌پردازد. اما مشکل زمانی نمایان می‌شود که سعی در اندازه گیری کیفیت با یک مقیاس مشخص داریم و یا حتی به دنبال تعریف مناسبی از آن هستیم. اگر در این جستجو به یک فرهنگ لغات مراجعه کنیم، تعریفی این چنین خواهیم یافت: «درجه خوبی یا مطلوبیت محصول یا خدمات دریافتی». با توجه به این تعریف سئوالی در ذهن ما ایجاد می‌گردد مبنی بر اینکه اصولاً خوبی و مطلوبیت (goodness) یک محصول یا خدمت چیست و چگونه اندازه‌گیری می‌شود. باید گفت این معنا در هر زمان و هر مورد به شکلی خاص خودنمائی می‌کند.

شاید بتوان گفت درک انسان از مفهوم کیفیت به زمان ماقبل تاریخ برمی‌گردد، زمانی که مردم برای کسب اشیاء مورد نیاز خود دست به معاوضه و تباتر می‌زدند. معاملات معمول در بریتانیا بر روی اشیائی مانند نمک، میخهای آهنی و سنگ آسیاب صورت می‌گرفت. این اشیاء که عموماً از قاره‌های اطراف و سواحل حومه جهت تعویض با مواد غذائی و سایر نیازمندیهای مردم آورده می‌شدند، از کیفیت خوبی برخوردار نبودند. به عنوان مثال سنگ آسیاب که جهت آسیاب غلات مورد استفاده قرار می‌گرفت می‌بایست از گرانیت با درجه خلوص و کیفیت معینی تهیه می‌شد که در آن زمان مرغوب‌ترین آن متعلق به کشور فرانسه بود. در غیراینصورت در استفاده مستمر شکسته و کارائی چندانی نداشت و بدین ترتیب تأمین آذوقه مردم با مشکل مواجه می‌شد. در اینجا بارزترین مفهوم کیفیت روشن می‌گردد: « مناسب استفاده بودن (fitness for use)» یعنی محصول یا خدمت به نحوی طراحی، ساخته و پرداخته شود که نیاز مشتری در استفاده از آن به طور مناسبی برآورده شود.

در گذشته معاملات فراوانی ما بین خاور دور و اروپای غربی صورت می‌گرفت و غالباً اقلامی که در اروپا قابل دسترسی نبود از شرقی‌ها خریداری می‌شد مانند ادویه و ابریشم. با در نظر داشتن این مسئله که تهیه و دسترسی به این اقلام در اروپا ممکن نبود می‌توان گفت کیفیت این اقلام کمتر خودنمائی کرده و کسب آنها بیشتر مدنظر بوده است. از طرفی دیگر «مناسب استفاده بودن» را تعریف کیفیت قلمداد کنیم، آیا یک پارچه کتان معمولی جهت تهیه لباس و ایجاد پوشش مناسب نبوده است؟ پس به چه علت اروپائی‌ها اقدام به خرید ابریشم با قیمتهای گزاف می‌نمودند؟

تصور می‌شود ابریشم مرغوب کالای لوکسی ((Luxury) است که معنای تمول را منتقل می‌نموده و شاید عبارت «مناسب استفاده بودن» در این مورد در ارضای خواستهای درونی افراد، زیباتر و شکیل تر به نظر رسیدن و احساساتی از این دست معنا و مفهوم می‌یافته است. مثال دیگری مطرح می‌کنیم، درگذشته برای مسافرت از شهر A به شهر B امکان استفاده از یک دلیجان فرسوده و یا یک درشکه لوکس فراهم بوده که هر دو نیاز مشتری را برطرف نموده اما قاعدتاً مورد اخیر توانائی بیشتری در کسب رضایت افراد داشته است. کیفیت و لوکس گرائی اگر چه معناهائی متفاوت دارند اما غالباً منتهی به یک نتیجه می‌شوند: «دریافت محصول یا خدمتی که تناسب بیشتری با خواست مشتری دارد.» و این دومین بعد از مفهوم کیفیت است البته لازم به ذکر است که تجمل ((Luxury) و کیفیت رابطه مستقیمی با قیمت دارند. هر چه بهای بیشتری بپردازیم محصول بهتری از جهت مواد اولیه، دوام، کاربری و غیره دریافت می‌کنیم یعنی کیفیت بالاتر، تناسب بیشتر برای استفاده و متعاقباً رضایت هر چه بیشتر مشتری.

شاید بتوان گفت«کیفیت سطحی از رضایت مشتری است که توسط وی تجربه و درک می‌گردد و این رضایت ریشه‌ای عمیق در توقعات و تصورات وی از مناسب استفاده بودن کالا یا خدمت دارد.»

در گذشته و پیش از انقلاب صنعتی، تولید کالا یا ارائه خدمات بیشتر یک امر محلی و منطقه‌ای بوده است. سازمانها با مشتریان محدود خود ارتباط نزدیکی داشته و به راحتی از خواسته‌ها و توقعات آنها مطلع می‌شوند و این مشتریان بودند که سطح کیفیت را برای سازمانها تعیین و تعریف می‌کردند. اما پس از انقلاب صنعتی که کارگاهها به کارخانه ها تبدیل شده و بازار گسترش یافت، سازمانها با طیف وسیعتری از مشتریان روبه رو شدند، برآورده کردن رضایت افراد مفهومی پیچیده‌تر به خود گرفت و تا به امروز که در مرحله تجارت جهانی هستیم کسب رضایت مشتریان هر روز تغییر شکل داده و دشوار‌تر می‌شود اگر چه راه گریزی از آن نیست چرا که سازمان باید پاسخگوی خواست مشتریان خود باشد.

اساس و فلسفه وجود هر سازمان کسب سود است. منظور از رقابت با سایر سازمانها سعی در افزایش هر چه بیشتر سهم بازار و فروش، تنها کسب سود و افزایش سهم سرمایه‌گذاران و سهامداران است و نه چیز دیگر. برای سازمانها در این میان کیفیت و کسب رضایت مشتری وسیله‌ای است برای رسیدن به هدف نه خود هدف. لازمه کسب رضایت کامل مشتری و تعالی کیفی، تغییر و اصلاح در فرایندهای کاری، نگرش و آموزش کارکنان و حتی مشتریان است. برای نیل به این اهداف روشها و متدولوژی‌های بسیاری تا به امروز مطرح شده‌اند. امروزه شمار روش‌هائی که در مورد کیفیت و مدیریت کیفیت به فعالیت می‌پردازند به سرعت در حال افزایش می‌باشد. اکثر آنها به وسیله مشاوران و مدیران سازمانها در توضیح روش‌هائی که آنها به فعالیت می‌پردازند و اینکه چگونه با چالش‌های کیفیت روبه رو شده‌اند و عمل کرده‌اند، مطرح می‌گردد.

در این میان یکی از جالب‌توجه‌ترین رویکردها در زمینه مدیریت کیفیت در چند دهة اخیر «مدیریت کیفیت فراگیر» بوده است که در بسیاری از شرکت‌ها و سازمان‌ها به کار گرفته شده و نتایج چشمگیری نیز به همراه داشته است. در ادامه به بررسی مختصری درباره TQM می‌پردازیم و سپس به سایر رویکردهای نوین و مرتبط نیز اشاره می‌نمائیم:

- مدیریت کیفیت فراگیر TQM

در دهه 1950 ژاپنی ها از آقای دمینگ (Deming) ، آمار دان و نظریه پرداز مدیریت، درخواست کردند به آنها در بهبودی امور مدیریتی و از جمله مدیریت کیفیت کمک کند. با اعمال اصول دمینگ که به «مدیریت کیفیت فراگیر» (Total Quality Management) معروف شد، ژاپنی‌ها رشد چشمگیری را در اقتصاد خود تجربه کردند. در دهه 80 آمریکائی‌ها که در مقایسه با ژاپنی‌ها خود را عقب‌تر می‌دیدند به این رویکرد توجه کردند. کرازبی و جوران نقش به سزائی در پیشرفت ابزارها، الگوها و نظریه‌های TQM داشتند.

• تعریف

مدیریت کیفیت فراگیر را صاحب‌نظران مدیریت این چنین تعریف می‌نمایند:

• مدیریت کیفیت فراگیر، نظام بهبود مستمری است که مدیریت مشارکتی را به کار می‌گیرد و بر نیازهای مصرف‌کنندگان متمرکز شده است.
• مدیریت کیفیت فراگیر به عنوان یک رویکرد مدیریت براساس مشارکت تمامی اعضا و با هدف موفقیت در بلندمدت از طریق رضایت مشتری با درنظر داشتن نفع برای تمامی اعضای سازمان و جامعه بر کیفیت تمرکز می‌نماید.

بنابراین می‌توان TQM را به طور جزء به جزء چنین تعریف کرد:

• کیفیت: برآورده‌سازی نیاز مصرف کننده به طور مداوم
• کیفیت فراگیر: تحقق کیفیت با هزینه اندک
• مدیریت کیفیت فراگیر: اجرای کیفیت فراگیر با دخیل کردن تعهد افراد به طور روزانه و مستمر

• اصول مدیریت کیفیت فراگیر

در این سالها مطالعات و پژوهش‌های متعددی به منظور شناسائی مفاهیم و عوامل اصلی مدیریت کیفیت جامع و ارائه ابزارهائی برای اندازه‌گیری و سنجش این عوامل صورت گرفته است و مفاهیم و عوامل متعددی نظیر تعهد مدیریت به اهداف واستراتژی‌ کیفی، رضایت مشتریان، آموزش، مشارکت وتوانمندسازی کارکنان، مدیریت فرایند، جمع‌آوری داده‌های کیفی، مدیریت کیفی تأمین‌کنندگان، استفاده از کنترل کیفیت آماری و … معرفی و مطرح شده است.

ساراف و همکارانش در سال 1989 با بررسی متون وادبیات مدیریت کیفیت و نظریات اندیشمندان این رشته موفق به شناسائی 120 عامل و الزام سازمانی برای مؤثر بودن مدیریت کیفیت شدند و آنها را در هشت گروه طبقه بندی نمودند. موت وانی، محمود و رایس در سال 1992 به منظور شناسائی عوامل اصلی مدیریت کیفیت جامع با بررسی نظریات و مکاتب دمینگ، جوران، کرازبی، اشیی کاوا، فیگن بام و گاروین و نیز مدل ارائه شده توسط ساراف 9 عامل اصلی را شناسائی و معرفی نموده‌اند.

بلک و پورتر در سال 1996 برای تعیین عوامل بحرانی در موفقیت مدیریت کیفیت فراگیر با استفاده از معیارهای مدل بالدریج و مرور ادبیات، عوامل مورد نظر خود را توسعه دادند و چارچوبی مشتمل بر 10 عامل به انضمام 32 عنصر را برای مدیریت کیفیت فراگیر ارائه نمودند. کوازی و بادیبجو در سال 1998 در راستای معرفی عوامل بحرانی با استفاده از مدل بالدریج هفت عامل را به عنوان عوامل بحرانی معرفی نمودند.

در تمامی این مطالعات تمرکز بر دو حوزه اصلی می‌باشد: کوشش‌هائی به منظور فرموله و نظام‌مند نمودن فعالیت‌های مدیریت کیفیت فراگیر، نظیر مجموعه‌ای از عوامل که بوسیله ساراف مطرح شده، و طرح عواملی که برای اجرای موفقیت آمیز مدیریت کیفیت فراگیر ضرورت داشته و سازمان‌ها باید به آنها توجه نمایند.

مطالعات انجام شده توسط محققینی همچون اهر، بلک و پورتر، اسپینوال و یوسف و پاول با این چنین نگرشی به عوامل بحرانی انجام شده است.

اما در یک جمع‌بندی کلی از اصول مدیریت کیفیت فراگیر، شاید بتوان ارزش‌ها و مفاهیم بنیادین هشت‌گانه‌ای به شرح زیر را، لازمة موفقیت و ایجاد بهبود مستمر سازمان‌ها معرفی نمود:

1- نتیجه گرائی

در محیط پرتغییر دنیای امروز، سازمان‌های موفق همواره و به سرعت در برابر تغییر نیازها و انتظارات ذی نفعان، چابک، منعطف و پاسخگو هستند. این سازمانها نیازها و انتظارات ذی‌نفعان خود را اندازه‌گیری و پیش‌بینی کرده، تجربیات و ادراکات آنها را نظاره و عملکرد سایر سازمانها را بررسی می‌کنند. در این سازمانها، اطلاعات مربوط به ذی‌نفعان فعلی و آینده، جمع‌آوری شده و به منظور تعیین، به کارگیری و بازنگری خط‌مشی‌ها، استراتژی‌ها، اهداف، مقاصد، شاخص‌ها و برنامه‌های کوتاه‌مدت، میان‌مدت و بلندمدت مورد استفاده قرار می‌گیرد. این اطلاعات می‌تواند در دستیابی به مجموعه متوازنی از نتایج مورد انتظار ذی‌نفعان کمک کند.

2- مشتری مداری

سازمان‌های موفق و متعالی، مشتریان خود را می‌شناسند و آنها را به خوبی درک می‌کنند زیرا مشتریان قضاوت کنندگان نهائی کیفیت محصولات و خدمات هستند. همچنین درک می‌کنند که حصول به وفاداری، ماندگاری و سهم بازار از طریق تمرکز بر خواسته ها و انتظارات فعلی وبالقوه مشتریان افزایش می‌یابد. این سازمانها پاسخگوی خواسته ها و انتظارات فعلی مشتریان خود هستند. هر کجا که مناسب باشد، مشتریان خود را به منظور بهبود اثربخشی پاسخگوئی‌ها، تقسیم‌بندی و دسته‌بندی می‌کنند، فعالیت‌های رقبا را بررسی و نظاره کرده و مزیت رقابتی خود را درک می‌کنند، به گونه‌ای مؤثر خواسته‌ها و انتظارات آینده مشتریان را پیش‌بینی کرده و در جهت دستیابی و در صورت امکان ارتقاء و افزایش آنها اقدام می‌کنند. چنین سازمان‌هایی تجربیات و ادراکات مشتریان خود را بررسی و بازنگری کرده و در صورتی که اشتباهی رخ داده باشد، به سرعت به اصلاح مؤثر آن می‌پردازند، این سازمانها به برقراری و حفظ رابطه‌ای با مشتریانشان اقدام می‌کنند.

3- رهبری و ثبات در مقاصد

سازمان‌های موفق و متعالی رهبرانی دارند که سمت و سوهای روشنی برای سازمان خود تعیین و ارائه می‌کنند. این رهبران، سایر رهبران سازمان را متحد کرده و آنها را برای به حرکت درآوردن کارکنان شان ترغیب می‌کنند. ارزش‌ها، اصول اخلاقی، فرهنگ و ساختار اداری را به گونه‌ای در سازمان مستقر می‌کنندکه هویت و جذابیت واحدی درذهن ذی‌نفعان ایجاد کند. در این سازمانها، رهبران در سطوح مختلف، سایر کارکنان را به طور مداوم به سمت بهبود به حرکت در می‌آورند به گونه‌ای که به عنوان الگوئی شاخص برای رفتار و عملکرد شناخته می‌شوند. این رهبران در تلاطم‌ها با ثبات قدم در قبال مقاصد سازمان خاطر ذی‌نفعان را جلب نموده و به سازگار نمودن اهداف سازمانی با تغییرات سریع محیط خارجی می‌پردازند.

4- مدیریت مبتنی بر فرایندها و واقعیت‌ها

سازمان‌های مذکور دارای سیستم مدیریت مؤثری هستند که بر مبنای آن خواسته‌ها و انتظارات کلیدی ذی‌نفعان برآورده می‌شود. اطمینان از اجرای نظام‌مند خط‌مشی‌ها، استراتژی‌ها و اهداف سازمان، از طریق مجموعه‌ای شفاف و یکپارچه از فرایندها تضمین می‌شود. این فرایندها به گونه‌ای مؤثر جاری سازی و مدیریت شده و همواره بهبود می‌یابند. تصمیم‌گیری‌ها براساس اطلاعات واقعی و قابل اطمینان از عملکرد حال و مورد انتظار، توانمندی‌های فرایندها و سیستم‌ها، انتظارات و تجربیات ذی‌نفعان و نیز عملکرد سایر سازمانها از جمله رقبا، انجام می‌شود. در این میان ریسک‌ها و مخاطرات نیز شناسائی شده و به شکلی مؤثر مدیریت می‌شوند.

5- توسعه و مشارکت کارکنان

سازمان‌های موفق و متعالی، شایستگی‌های لازم حال و آینده جهت به اجرا درآوردن استراتژی‌ها، اهداف و برنامه ها را شناسائی و درک می‌کنند. آنها با جذب وتوسعه کارکنان‌شان، به شایستگی‌های مورد مورد نظر دست یافته و آنان را فعالانه و مثبت به گونه‌ای همه جانبه حمایت می‌نمایند. توسعه کارکنان را ترویج و حمایت کرده و آزادسازی کامل قابلیت هایشان را ممکن می‌سازند. این سازمانها کارکنان را به منظور مواجهه و تطبیق با تغییرات مورد نیاز عملیاتی و قابلیت‌های فردی آماده می‌کنند. اهمیت فزاینده سرمایه‌های فکری‌شان را درک کرده و از دانش آنها در جهت منافع سازمان بهره می‌گیرند. در جستجوی روشهایی برای توجه، پاداش‌دهی و تقدیراز کارکنان هستند که به ایجاد و اجرای ایده‌های بهبود یافته کمک می‌نمایند.

و...

NikoFile