یکی از ابزارهای جمع آوری اطلاعات و مکتوب نمودن رویکردهای سازمان استفاده از ابزار بانک رویکرد می باشد
که به فایل ضمیمه می توانیم رویکردهای یک سازمان را با آن سازمانندهی و برای تدوین اظهارنامه استفاده نمائیم .
لینک پرداخت و دانلود *پایین مطلب*
فرمت فایل:Word (قابل ویرایش و آماده پرینت)
تعداد صفحه16
فهرست مطالب
حسابداری هزینه ای در برابر حسابداری مدیریتی .
ــ کار مدیریت .
ــ کنترلر شیب
مفاهیم هزینه ، شرایط و طبقه بندی :
ــ طبقه بندی هزینه ها :
ـــ هزینه های نقش مدیریتی .
حسابداری مدیریتی
یک نقطه نظر : نقش حسابداری مدیریتی .
حسابداری مدیریتی همانطور که توسط NAA تشریح می شود ، شیوه ای در شناسایی ، اندازه گیری ، گرد آوری ، تحلیل ، آماده سازی و ارتباطی با اطلاعات مالی می باشد که مدیریت آن را به منظور برنامه ریزی ، برآورد و کنترل یک سازمان به کار می برد . آن استفاده ای مناسب از منابع سازمان را تضمین می نماید . حسابداری مدیریتی ، مسئولیت آماده سازی گزارشات مالی را برای گروه های غیر مدیریتی مثل آژانس های قانونی و مقام های مالیاتی ، ایجاد می نماید . به طور ساده می توان گفت که حسابداری مدیریتی ، حسابداری است برای طرح ریزی ، کنترل ، فعالیت های تصمیم گیری برای یک سازمان .
حسابداری مالی در برابر حسابداری مدیریتی .
حسابداری مالی عمدتاً مربوط می باشد به جنبه های تاریخی از گزارش خارجی که آن اطلاعات مالی ای را برای گروه های خارجی مثل سرمایه گذاران ، طلبکاران و دولتمردان فراهم می آورد . به منظور جلوگیری از انحراف گروه های خارجی ، حساب مالی توسط آنچه که GAAP نامیده می شود ، تحت کنترل است . حسابداری مدیریتی به عبارتی دیگر مرتبط می باشد با فراهم اطلاعات برای مدیران داخلی ، کسانی که مسئول برنامه ریزی و کنترل عملکرد مؤسسه ( شرکت ) و تصمیم گیری های مدیریتی می باشند. به علت استفادۀ داخلی حسابداری مدیریتی ، آن از GAAP پیروی نمی کند . تفاوت های بین حسابدارهای مدیریتی و حسابدارهای مالی در زیر خلاصه می شود :
حسابدارهای مدیریتی
1 ـ برای کاربران داخلی داده ها را فراهم می آورد .
2 ـ توسط قانون اجباری نمی باشد .
3
خانه هوشمند چیست؟
خانه‌های هوشمند امروزه به عنوان یکی از بخشهای مهم سیستمهای مدیریت جامع ساختمان یا همان BMS مورد توجه واقع شده‌اند. خانه‌های هوشمند با هدف ایجاد آسایش و امنیت برای کاربران به سرعت در حال توسعه می باشند.امروزه تکنیک‌های مختلفی برای اتوماسیون ساختمان‌های بزرگ بکار گرفته‌می‌شود از قبیل کنترل نور ،کنترل دما، کنترل درها و پنجره‌ها و پرده‌ها و یا سیستمهای امنیتی و مدار بسته و غیره. علاوه برموارد یاد شده، در خانه‌های هوشمند، کاربرد‌های دیگری نیز از قبیل کنترل Multimedia، آبیاری گیاهان و غذا دادن به حیوانات خانگی نیز قابل تعریف است.
سیستمهای خانه ی هوشمند علاوه بر ایجاد آسایش و امنیت مضاعف در خانه به بهینه‌سازی مصرف انرژی و صرفه‌جویی در زمان و هزینه‌های نگهداری ساختمان نیز کمک شایانی می‌نماید.
ضمناً این سیستم‌ها علاوه بر مخاطبین معمول خود می‌توانند در بهبود کیفیت زندگی معلولین و سالمندان نیز کمک شایانی نمایند. بسته‌های موجود در خانه‌های هوشمند می‌توانند موارد زیر را تحت کنترل قرار دهند:
1. کنترل دما
2. کنترل روشنایی
3. کنترل نور طبیعی (به کمک باز و بسته کردن خودکار پرده و کرکره ها)
4. سیستم های صوتی و تصویری
5. سیستم های اعلام حریق
6. سیستمهای حفاظتی وامنیتی
7. آبیاری گیاهان و تغذیه حیوانات
شایان ذکر است که به غیر از موارد مذکور کلیه تجهیزاتی که به نحوی با برق کار کرده و یا قابلیت تبدیل به سیستم برقی در آنها وجود دارد در این مجموعه قرار خواهد گرفت.
تکنولوژی های متفاوتی جهت اجرای سیستم های مذکور در خانه ها موجود است که در ذیل به برخی از آنها اشاره گردیده است :
1. X10
2. Z-Wave
3. EIB
4. KNX
5. C-Bus
در کلیه تکنولوژی های فوق تمامی امکانات قابل اجرا و بهره برداری می باشند.
اکنون زمان آن رسیده که در خانه های هوشمند زندگی کنید.
شرکت تابان الکترونیک به پشتوانه سی سال تجربه در زمینه واردات، فروش و تولید دستگاه های الکترونیکی حفاظتی اکنون با همکاری کمپانی های معظم و معتبر پاناسونیک، لگراند فرانسه، سونی، کوکوم، پروتکس، هوم ویژن و گروه مهندسی یگان الکترونیک و با یاری مهندسین و متخصصین با تجربه در زمینه هوشمند سازی ویلاهای مسکونی و برج های بلند آغاز نموده و افتخار دارد که جزء اولین شرکت های ارائه کننده سیستم های هوشمند سازی ساختمان ها، این مدرنترین تکنولوژی زمان باشد.
ویژگیهای سیستم های هوشمند
نصب سیستم های هوشمند ساختمانی امکانات زیر را در اختیار شما می گذارد.
•از همه جای دنیا می توانید ویلا، آپارتمان و یا هر نوع ملکی که دارید را به راحتی تماشا، نظارت و هر نوع دستگاه برقی و الکترونیکی در ساختمان را کنترل و مدیریت نمایید.
بعنوان مثال:
•لامپ های ساختمان خود را روشن و خاموش و یا نور آن را کم و زیاد نمایید.
•اسپلیت ها را راه اندازی کنید.
•درب های برقی را باز و بسته نمایید.
•پرده های پنجره ها را باز و یا به کناری بکشید.
•باغچه های محوطه را آبیاری کنید و یا به راحتی گلدان های آپارتمانتان را آب دهی کنید.
•تصفیه استخر را راه اندازی کنید و یا سونای بخار را آماده سازید.
•دستگاه های صوتی و تصویری را فعال و بر نامه های مورد نظر خودتان را ضبط نمایید.
•سیستم های حفاظتی دزدگیر، کنترل اعلام حریق، دوربین های مدار بسته و ضبط تصویر را فعال سازید.
•قهوه جوش خود را آماده سازید و بسیاری مزایای دیگر که زندگی شما را رویایی می کند.
خانه هوشمند
خانه هوشمند (Intelligent House یا Smart Home) خانه ای است که با استفاده از دستگاه BEMS کنترل تمام تجهیزات الکتریکی را در اختیار شما قرار می دهد . همچنین این خانه مجهز به سیستمهای ایمنی و امنیتی مانند اعلام سرقت ، حریق، نشت گاز ،و زلزله می باشد . بطور خلاصه خانه هوشمند یک خانه تمام کنترلی است مجهز به سیستمهای ایمنی و امنیتی توسط فقط یک دستگاه
فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد
تعداد صفحات این مقاله 7 صفحه
پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید
نظام یا سیستم پیشنهادات ، تکنیکی است که می‌توان از فکر و اندیشه های کارکنان برای مسئله یابی، چاره‌جویی و حل مسائل و مشکلات سازمانی بهره جست. بر اساس نظام پیشنهادات کلیه کارکنان از عالیترین رده سازمانی تا پایین ترین سطح آن می‌توانند پیشنهادات، ایده‌ها ، ابتکارات و نظرات خود را برای رفع نارسایی‌های موجود در روند کاری و یا بهبود روشهای انجام کار و یا افزایش کیفیت تولید ارائه دهند. البته نظام پیشنهادات فقط انتقاد نیست بلکه در آن راه چاره نیز ارائه می‌گردد.
فقط به بیان مشکلات پرداخته نمی شود بلکه راه حلهای رفع مشکلات نیز ارائه می شود از این طریق کارکنان می توانند به همه امور و فعالیتهای سازمان بپردازند و پیشنهادهای اصلاحی خود را بر اساس فرآیندی مشخص تدوین و ارائه نمایند. استقرار نظام پذیرش و بررسی پیشنهادات در یک سازمان توجه و حساسیت کارکنان را به فرآیندهای کار بیشتر کرده و باعث مشارکت بیشتر کارکنان در سازمان می شود. و با افزایش مشارکت، خلاقیت و روحیه کارکنان، راهکارهای عملی برای حل مسائل و مشکلات سازمان پیدا می‌شود.
متأسفانه به دلایل مختلف نظام مشارکتی و پیشنهادات در کشور ما جایگاه خود را پیدا نکرده است. کارکنان در تصمیم گیریهای سازمان مشارکت داده نمی‌شوند و اگر در یک سازمانی مشارکت هم داده شوند از طرف کارکنان استقبال نمی‌شود.
شاید از مهمترین دلایل عدم استقبال کارکنان از سیستم پیشنهادات به دلیل بی‌توجهی به نظرات و پیشنهادات کارکنان بوده است. که نظرات و پیشنهاداتی را مطرح‌کرده اند ولی به آنها بهایی داده نشده است. و لذا برای کارکرد بهتر این نظام در سازمانهای ایران ابتدا باید کار فرهنگی صورت گیرد تا ذهنیتی که از ارائه پیشنهادات دارند تغییر یابد، به همین علت اگر این سیستم را در سازمان مستقر گردید انتظار نداشته باشید که از فردای آن روز پیشنهادات از جای جای سازمان سرازیر گردد بلکه برای معتبر سازی و ایجاد یک ذهنیت مثبت تلاش کنید و آن نیز با شعار امکان پذیر نمی‌باشد بلکه باید عملاً نظام پیشنهادات را تقویت کنید. بررسی‌ها و تحقیقات نشان می‌دهد که در بین کشورهای دنیا ژاپنی‌ها ار این نظام بهتر و بیشتر استفاده کرده اند و قسمتی از رشد و پیشرفت خود را مرهون مدیریت مشارکتی می‌دانند به همین منظور اکثر موفقیت شرکتهای ژاپنی را نه به خلاقیت و نوآوری کارکنانش بلکه به نوع و شیوه مدیریت آنها نسبت میدهند. شیوه‌ای که در کل جهان به الگوی ژاپنی معروف شده است و یکی از عمده ترین برتری الگوی ژاپنی نسبت به سایر الگوها، به چگونگی تشویق و ترغیب، افزایش انگیزه، خلاقیت و نوآوری کارکنان بستگی دارد. به خاطر همین است که نظام پیشنهادات در کلیه شرکتهای ژاپنی مستقر می باشد.
در جدول زیر به طور نمونه به چند شرکت اشاره می شود.
سرانه تعداد پیشنهادات کارکنان تعداد کارکنان نام شرکت
126.5 3025853 23929 مزدا
47.6 2648710 55576 تویوتا
78.1 1076356 13788 کانون
63.4 3618014 57051 هیتاچی
2.3 21000 9000 یک شرکت پیشرفته امریکایی
در ژاپن میزان پیشنهادات هر سازمان به عنوان افتخارات سازمانی محسوب می شود هر مدیر که مسایل کشف شده بیشتری داشته باشد از شهرت بهتری برخوردار می شود و هر کارمندی که مسایل جدیدی کشف کند معزتر است و سرانه پیشنهادات میزان مشارکت، انگیزه، خلاقیت و نوآوری را در هر سازمانی مشخص میکند.
اهداف نظام پیشنهادات:
استقرار سیستم پیشنهادات در هر سازمانی منافع خوبی برای همه دارد. کارکنان، مدیران، سهامداران، مشتریان، جامعه، دولت و ... از جمله ذینفعان استقرار نظام پیشنهادات به شمار می‌روند. در سازمانهایی که نظام فوق را اجرا کرده اند دستاوردهای خوبی داشته‌اند که در زیر به چند نمونه آن اشاره می‌شود:
• اشاعه فرهنگ همکاری داوطلبانه و خود جوش
• بهبود روحیه و انگیزه کارکنان
• افزایش میزان خلاقیت، نوآوری و ابتکار
• تقویت مسئولیت پذیری و تعلق سازمانی
• بهبود بهره وری، کیفیت و ارائه بهتر خدمات پس از فروش
• کاهش مقاومت در مقابل تغییر
• افزایش توانمندسازی مدیران و کارکنان
• افزایش پویای و انعطاف‌پذیری
• گردش بهتر اطلاعات و اطلاع رسانی
• افزایش درآمدها و کاهش هزینه‌ها
• افزایش میزان وقت، سرعت و صحت
در بعضی از شرکتها و سازمانها هدف از استقرار نظام پیشنهادات را افزایش درآمد و کاهش هزینه‌ها می‌دانند در حالی که هدف اصلی باید ایجاد انگیزه، رضایت شغلی و ایجاد زمینه‌های مناسب برای تعامل گروهی در محیط غیر رسمی باشد که به دنبال خود ممکن است افزایش درآمد و کاهش هزینه ها را هم داشته باشد. فرصتهایی که خلاقیت و نوآوری از طریق سیستم پیشنهادات ایجاد میکند باعث نشاط کارکنان در کار شده و روحیه کارکنان را بهبود می بخشد. رشد و پیشرفت هر شرکت و سازمانی را وجود نیروهای با انگیزه، خلاق و نوآور رقم می‌زنند. (به خلاقیت کاربردی به جای اطاعت کورکورانه پاداش دهید)
چگونگی اجرای نظام پیشنهادات:
برای اجرا و عملی نمودن نظام پیشنهادات در هر سازمان و شرکتی یک روش واحدی وجود ندارد هر سازمانی بنا به موقعیت خود، نظام پیشنهادات متناسب با نیازهای خود را طراحی و اجرا می نماید، اقدامات و فعالیتهای لازم برای استقرار نظام پیشنهادات به شرح زیر می باشد:
الف: بستر سازی برای استقرار نظام پیشنهادات: برای اجرای خوب نظام پیشنهادات بستر سازی و آماده سازی مدیران و کارکنان امری ضروری است با توجه به اینکه نظام فوق بر اساس خواست و اراده کارکنان صورت می‌گیرد و یک وظیفه شغلی و کاری نبوده و به مشارکت داوطلبانه کارکنان بستگی دارد با ابلاغ آئین‌نامه، دستورالعمل و بخش نامه عملی نمی‌شود بلکه باید به طریقی کارکنان را تشویق و ترغیب نموده برای بسترسازی می توان مراحل زیر را در سازمان اجرا نمود:
- آگاهی و اطلاع رسانی مناسب به کارکنان و مدیران میانی و اجرایی
- برگزاری جلسات توجیهی در سطح مدیران
- برگزاری جسلات آموزشی در سطح مدیران و کارکنان
- تشویق و ترغیب کارکنان با بیان مزایا و منافع اجرای نظام فوق
- ایجاد ارتباط و اعتماد متقابل بین کارکنان و مدیران
- تدوین و ابلاغ آئین‌نامه اجرایی نظام برای کلیه واحدها و قسمتها
- محدود نکردن پیشنهادات در زمینه های خاص
- تدوین فرم مشخص و مکان معین برای ارائه پیشنهادات
ب- تعیین گروه (کمیته) یا شورای نظام پیشنهادات: برای اجرای نظام پیشنهادات باید کمیته یا شورایی برای پذیرش پیشنهاد در سازمان تعیین گردد. بهتر است انتخاب کمیته دموکراتیک باشد، یعنی نمایندگانی از کارکنان و مدیران در این کمیته حضور داشته باشند تا مسائل و نیازهای کارکنان، مدیران و سازمان در اجرای پیشنهادات لحاظ گردد. البته در سازمانهای مختلف این کمیته ممکن است به نامهای گروه، تیم یا شورای پذیرش پیشنهادات تشکیل شده باشد. ولی ترکیب اعضای کمیته یا گروه پذیرش می‌تواند به صورت ذیل باشد:
- مقام مجاز یا نماینده تام‌الاختیار وی
- دو نفر نماینده کارکنان (با رای گیری مستقیم)
- یک نفر نماینده مدیران (با رای گیری مستقیم)
- کارشناس متخصص به تناسب موضوع پیشنهاد شده
- دبیر کمیته یا گروه
در اولین جلسه کمیته باید رئیس و دبیر مشخص شوند تا وظایف تقسیم شده و پی گیری گردد ، وظایف کمیته نظام پیشنهادات:
- رسیدگی (درخواست اصلاح، تصویب، رد) به پیشنهادات رسیده
- تعیین مدت زمان اجرای آزمایشی پیشنهاد ارائه شده
- ارجاع پیشنهادات رسیده به گروه کارشناسی و واحدهای اجرایی
- تصویب یا رد نهایی پیشنهادها پس از اجرای آزمایشی
- سیاست‌گذاری، تعیین خط مشی، تصویب و اصلاح آئین نامه‌های مربوطه
- تعیین پاداش به پیشنهاد دهندگان، حق الزحمه کارشناس و همکاران اجرایی
- ارزیابی و انتخاب بهترین پیشنهاد در هر سال
- نظارات بر اجرای بهتر نظام پیشنهادات در سازمان
ج- روش ارائه پیشنهاد: برای ارائه پیشنهادات توسط همکاران بهتر است فرمی متناسب با نیاز هر سازمانی طراحی و در اختیار قسمتها و واحدها قرار دهد. یا فرمها را می‌تواند از دبیرخانه نظام پیشنهادات گرفته و پس از تکمیل پیشنهاد خود به دبیرخانه ارسال نماید. و دبیر نیز موظف است که اعلام وصول پیشنهاد را در اسرع وقت به پیشنهاد دهنده اعلام نماید. پس از وصول پیشنهاد دبیرخانه به بررسی پیشنهاد می‌پردازد در صورتی که پیشنهاد تکراری یا تنها به بیان مشکلات پرداخته و راه‌حل اجرایی ارائه نکرده باشد، طی نامه ای به پیشنهاد دهنده اطلاع دهد، در صورت غیر تکراری بودن برای بررسی بیشتر در کمیته پیشنهادات طرح نماید.
د- روش بررسی پیشنهادات: کلیه پیشنهادات که قابل طرح در کمیته باشد در جلسه مطرح می‌گردد ممکن است پیشنهاد ارائه شده نیاز به بررسی و اظهار نظر کارشناس باشد که در این صورت پیشنهاد به گروه کارشناسی و واحدهای تخصصی ارجاع داده می شود که پس از دریافت نظر آنها دوباره در جلسه مطرح گردیده و در صورت تصویب یا عدم تصویب تشویق مادی و معنوی و علت عدم تصویب به پیشنهاد دهنده ابلاغ می‌گردد باید نتیجه بررسی پیشنهاد حتماً به پیشنهاد دهنده اعلام گردد تا پیشهاد دهندگان انگیزه برای ارائه پیشنهادات داشته باشند.
ه- تعیین و پرداخت پاداش برای پیشنهاد دهندگان: در نظام پیشنهادات پاداش مالی و بازخورد سریع که هر دو از اهرم‌های انگیزش مهم هستند باید پیش‌بینی شده باشد اگرچه پاداش‌های مالی ممکن است رقم اندک باشد ولی بیشتر صورت نمادین دارد. در سازمانهایی که روابط فرد با سازمانش رابطه بده و بستان است پرداخت پاداش مالی، خلاقیت، تفکر و روحیه مشارکت افراد را برای ارائه پیشنهادات بیشتر تقویت می‌نماید. البته هر سازمانی می‌تواند معیار و شاخصی برای تعیین و پرداخت پاداش مالی در نظر بگیرد به عنوان مثال می‌تواند درصدی از صرفه جویی‌هایی که در اثر ارائه پیشنهاد حاصل شده به عنوان پاداش در نظر گرفته شود و با درصدی از درآمد اضافی که حاصل پیشنهاد باشد یا از طریق امتیاز بندی پیشنهادات درصدی را تعیین و پرداخت نماید البته بهتر است قسمتی از پاداش در صورت تصویب و قسمتی دیگر را پس از اجرا و عملی شدن پرداخت نماید تا پیشنهاد دهنده برای مشارکت فعال انگیزه مناسب داشته باشد.
نتایج مورد انتظار از اجرای نظام پیشنهادات:
• افزایش کمیت و کیفیت کالا و خدمات تولید شده
• صرفه‌جویی و کاهش هزینه ها
• ارتقای بهره وری در سازمان
• بهبود روشهای انجام کار
• ابداع روشهای تازه و یا تولیدات تازه
• افزایش خلاقیت و نوآوری در سازمان
• افزایش رضایت مندی کارکنان
به طور خلاصه می‌توان گفت استقرار نظام پیشنهادات در هر سازمانی مشارکت کارکنان را در تصمیم‌گیریهای سازمان بیشتر نموده و خلاقیت و نوآوری، انگیزه و روحیه رضایت‌مندی کارکنان را بهبود می‌بخشد و بهبود و بالندگی فرد و سازمان را تقویت می‌نماید .
الگوهای رایج سازمان و مدیریت در ایران بعنوان یکی از کشورهای جهان سوم بصورت الگوهای تقلیدی قالبی (کلیشه ای) از کشورهای غربی است. این الگوها چون ریشه در نظام های ارزشی و فرهنگی ایران ندارد باعث می شود تا در زمینه مسائل اداری و سازمان و مدیریت به توفیق لازم دست پیدا نکنیم. کینگزلی درباره کشورهای جهان سوم در این رابطه می گوید: حتی رفتارهای کارمندان و چهره ظاهری ادارات آنها کاملا مشابه کشورهای غربی تقلید می شود. در ایران سالهای 1956 تا 1961 پروژه های امور اداری که توسط مشاوران ایالات متحده امریکا به اجرا درآمد و حدود 3/2 میلیون دلار هزینه در برداشت. شمال 26 مشاور و متخصص امریکایی بود و در این پروژه ها به هر یک از وزارتخانه های ایران در آن زمان، به استثنای وزارت دفاع و وزارت امور خارجه یک مشاور ویژه تخصیص داده و هر یک از بخشهای بودجه، گمرک، حسابداری، دارایی، حسابرسی، سازمان و ورشها، آمار، امور اداری و پرسنلی مشاورین داشتند. این پروژه ها به گفته مشاوران عالی رتبه اداری ایالات متحده امریکا به علت اینکه برگرفته از نیازهای جامعه و نظام فرهنگی وارزشی جامعه ایران نبود با شکست مواجه شدند. برنامه های توسعه با نظام مدیریتی و اداری هر کشور بستگی و ارتباط مستقیم دارد. برنامه های تجویزی برای توسعه و ارائه الگوهای اداری و مدیریتی توسط کشورهای غربی و ارگانهای فنی سازمان ملل متحد نه تنها ثمره ای نداشته است بلکه ما را بیش از پیش وابسته می نماید. برای کشورهایی چون ایران که تفاوت های اساسی در زمینه های مختلف با کشورهای غربی دارد عملا میسر نیست همان الگوها را بدون تغییر و جرح و تعدیل بکار گیرد، و بر این تصور باشد چون این الگوها در غرب موفق بوده، بنابراین بکارگیری آنها در ایران به همان صورت مفید فایده خواهد بود. در توجیه این مطلب می توان از نظریه سیستمی بهره گرفت بر طبق نظریه سیستمی یکی از ویژگیهای مهم سیستم ها هم پایانی (البته با اصطلاحاتی چون، غائیت، غایت، هدف جویی و غیرو نیز بیان می گردد) است این ویژگی مبین این است: از مسیرهای مختلف می توان به یک هدف مشترک رسید. بنابراین ما نباید الزاما همان روش و راهی که کشورهای توسعه یافته در راه شکوفایی اقتصادی و سازمان و مدیریت و ... طی کرده اند، بپیمائیم. بلکه می توانیم از راهها و روشهای گوناگون و یا تعدیل الگوهای آنها (کشورهای توسعه یافته) بطوریکه با ویژگی های فرهنگی و ارزشی کشور تطابق داشته باشد، استفاده نمائیم. ارائه الگوهای غربی و تقویت و اجرای این الگوها توسط آنان در کشور باعث وابستگی بیش از پیش به کشورهای پیشرفته و غربی خواهد شد. توسعه ای که با مشارکت نهادهای بین المللی و کشورهای غربی صورت گیرد و در این راه توجه ای به مشارکت مردمی و نظام ارزشی و فرهنگی جامعه نشود، توسعه عقب ماندگی است.
کایزن ترکیبی دو کلمه ای از یک مفهوم ژاپنی است که تعریف آن تغییر به سمت بهتر شدن یا بهبود مستمر و تدریجی است. در واقع کایزن بر این فلسفه استوار است که برای ایجاد بهبود در سازمان ها لازم نیست به دنبال تغییرات انفجاری یا ناگهانی باشیم ، بلکه هر نوع بهبود یا اصلاح به شرط آنکه پیوسته و مداوم باشد، ارتقای بهره وری را در سازمان ها به ارمغان خواهد آورد.
KAI + ZEN = KAIZEN
بهبود مستمر و تدریجی با بهره گیری از مشارکت کارکنان
در نگاه کایزنی برای تحقق بهبود تدریجی و مستمر در سازمان ها باید سه اقدام اساسی زیر صورت بگیرد :
1. کلیه فعالیت هایی که هزینه زا هستند ولی ارزشی تولید نمی کنند (Muda) باید حذف شوند .
2. فعالیت هایی که به شکلی در جای دیگری به صورت موازی انجام می شوند ( Muri) با یکدیگر تلفیق شوند.
3.آن دسته از فعالیت هایی که برای تکمیل و بهبود سطح کیفی خدمات لازمند (Mura) به فعالیت های سازمان افزوده شوند. این حرکت یا نهضت MU3 اساس اقدامات کارگاه آموزشی گمبا کایزن ( کایزن عملی ) را تشکیل می دهد.
مراحل اجرای کایزن عملی
1. ناحیه نمونه را انتخاب کنید .
2. گروه بهبود ( تیم کایزن ) را ایجاد و سازمان دهی کنید .
3. داده های آماری مورد نیاز را در ناحیه نمونه با کمک اعضای گروه گرد آوری کنید .
4. اعضای شرکت کننده را در کارگاه آموزشی با مفاهیم و ابزارهای بهبود آشنا کنید .
5. نظام آراستگی ( 5 ت ) را آغاز کنید .
6. مودا ( اتلاف ) ها را شناسایی و فهرستی از آنها تهیه کنید .
7. تحلیل علل رویداد اتلاف را در ناحیه نمونه انجام دهید و راه حلهایی را با استفاده از کار گروهی بیابید.
8. راه حل هایی را که عملی ترند انتخاب کنید .
9. هر نوع تغییر فیزیکی در آرایش ناحیه نمونه را بدون فوت وقت انجام دهید .
10. بهبود انجام گرفته را به صورت استاندارد درآورید .
11. موفقیت حاصله را به اطلاع سایر همکارانتان برسانید .
12. نتایج به دست آمده را ارزیابی کنید تا در مراحل بعدی مورد استفاده قرار گیرند .
13. به سراغ مشکل بعدی بروید .
اصول بیست گانه مدیریت در کایزن
1. نگویید چرا این کار انجام نمی شود. فکر کنید چگونه می توانید آن را انجام دهید.
2. در مورد مشکل به وجود آمده نگرانی به خود راه ندهید. همین الان برای رفع آن اقدام نمایید.
3. از وضعیت موجود راضی نباشید. باور داشته باشید که همیشه راه بهتری هم وجود دارد.
4. اگر مرتکب اشتباه شدید ، بلافاصله در صدد رفع اشتباه برآیید.
5. برای تحقق هدف به دنبال کمال مطلوب نگردید.اگر60%از تحقق هدف اطمینان دارید دست بکار شوید.
6. برای پی بردن به ریشه مشکلات 5 بار بپرسید چرا؟
7. گمبا محل واقعی رویداد خطاست . سعی نکنید از دفتر کار خود مشکلات محیط را حل کنید.
8. همیشه برای حل مشکل از داده و اطلاعات کمی و به روز استفاده کنید.
9. برای حل مشکل بلافاصله به دنبال هزینه کردن نباشید. بلکه از خرد خود استفاده کنید. اگر عقلتان به جایی نمی رسد، آن را در همکارانتان بجویید و از خرد جمعی استفاده کنید.
10.هیچ وقت جزئیات و نکات ریز مسئله را فراموش نکنید. ریشه بسیاری از مشکلات در نکات ریز است.
11.حمایت مدیریت ارشد منحصر به قول و کلام نیست. مدیریت باید حضور ملموس داشته باشد.
12.برای حل مسائل هر جا که امکان آن وجود دارد از واگذاری اختیار به زیردستان ابا نکنید.
13.هیچ وقت به دنبال مقصر نگردید. هیچ گاه عجولانه قضاوت نکنید.
14.مدیریت دیداری و انتقال اطلاعات بهترین ابزار برای حل مسئله به صورت گروهی است.
15.ارتباط یک طرفه دستوری از بالا به پایین مشکلات سازمان را پیچیده تر میکند. مدیریت ارشد باید با لایه های پایین تر سازمان ارتباط دو جانبه داشته باشد.
16.انسانها توانایی های فراوانی دارند. از الگوهای چند مهارتی و غنی سازی شغلی برای شکوفا شدن آنها استفاده کنید.
17.تنها فعالیت هایی را انجام دهید که برای سازمان شما ارزش افزوده ایجاد می کنند.
18.فراموش نکنید که 5 ت ، پایه و بنیان ایجاد محصولی با کیفیت است.
19.بر اساس الگوهای کار گروهی ، مسائل محیط کارتان را حل کنید.
20.حذف مودا ( اتلاف) فرآیندی پایان ناپذیر است. هیچ وقت از این کار خسته نشوید.
ضرورت مشاور مدیریتی
همان طوری که مستحضرید خدمات مشاوره مهندسی در ساختار نظام فنی و اجرایی کشور، شکل و جایگاه قانونی ویژه ای دارد وبه صورت نظام مند و مدون در فرایند توسعه ، مسیر خود را طی می کند. طبیعتاکمبودهایی که در فراگرد مدیریت پروژه ها و طرحهای عمرانی کشور در سطح کلان احساس شده موجب شکل گیری و نهادینه شدن چنین خدماتی شده است . البته شکل گیری خدمات مشاوره مهندسی با وجود چارچوب مدونی به نام نظام فنی و اجرایی طرحهای عمرانی کشور، معنی و مفهوم یافت .
از طرفی پیچیدگی طرحهای عمرانی کلان کشور، نیازها و کمبودهای احساس شده درمدیریت و توجه به بهره وری و کارآفرینی در طرحهای عمرانی کشور، مشاوره مدیریت مهندسی را به صورت چشمگیری توسعه بخشید. و در چارچوب نظام مندی متناسب باظرفیت های موجود کشور در مسیری قرار داد که اکنون جزء لاینفک مدیریت طرحها وپروژه های کلان و پیچیده کشور است . البته نباید این شبهه به وجود آید که کاستی های مدیریت طرحها ناشی از ناشایستگی مدیران اجرایی است ، بلکه این پیچیدگی طرحها وپروژه ها در مسیر گامهای توسعه می باشد که نیاز به مشاوره مدیریت طرحها ضرورت می یابد.
آذرهوش : موضوع پرسش دیگر رابطه میان مشاوره مدیریت و مشاوره فنی - مهندسی است . از دیدگاه علمی
و نیز از منظر تجربی این دو نوع مشاوره نه تنها لازم و ملزوم یکدیگرند بلکه با هم پیوندی ارگانیک (عضوی )دارند. مدیریت یک دانش میان - رشته ای است (INTERDISCIPLINARY)بدین معنی که برای تسهیل و بهینه سازی کارهای جمعی از دانش های مختلف کمک می گیرد.مدیریت در کار فردی نیز از ضروریات است ، اما رشد این دانش در جهان از ضرورت کارجمعی نشات گرفته است . عناصر مهم مدیریت نظیر برنامه ریزی ، سازماندهی ، کنترل ورهبری جملگی معطوف به بهینه سازی کارهایی است که لاجرم باید توسط جمع صورت گیرد. توسعه نیز ازجمله امورجمعی است و به سازمان و مدیریت نیاز دارد. وقتی ازمدیریت توسعه صحبت می کنیم ناگزیر تصمیم گیری و تصمیم سازی مطرح می شود.اموری که هم به مدیر و هم به مشاور مدیریت نیاز دارد.
فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد
تعداد صفحات این مقاله 140 صفحه
پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید
** دانلود متن کامل پایان نامه با فرمت ورد word **
دانلود متن کامل تجزیه و تحلیل صورتهای مالی شرکت مانی لذیذ و ارائه تحلیل های مدیریتی
این تحقیق به عنوان پایان نامه دوره کارشناسی ارائه شده است :
مقدمه
امروزه شرکت های صنعتی و خدماتی فعالیتهای تولیدی و بازرگانی خود را در شرایطی انجام میدهند که تغییرات درجوامع تجاری سریع بوده و رقابت درسطح بسیار بالایی است.
توانایی مدیر مالی در درک و پاسخگویی صحیح و سریع نسبت به وضع بازار و تغییرات آن از امتیازات یک موسسه تجاری محسوب می شود.مدیران برای تصمیم گیری و هدایت واحد تجارتی باید با جنبه ها و ابعاد مختلف مناسب شرکت آشنایی کامل داشته باشند، از آن جمله می توان به تولید، خدمات، فعالیتهای تجاری و بازرگانی و عوامل پشتیبانی نظیر آموزش نیروی انسانی و پردازش اطلاعات اشاره کرد. برای انجام صحیح این مسئولیت ها ونیز جهت شناسایی نقاط ضعف سیستم و بهبود آن استفاده گسترده ای از اطلاعات و گزارشهای مالی به عمل می آید. بدین ترتیب مدیرمالی با استفاده از این اطلاعات و گزارش ها می تواند وضعیت شرکت را ارزیابی نماید و راه حل هایی برای بهبود وضعیت شرکت ارائه نماید. و دراین جا می توان به اهمیت تحلیل های مالی و تأثیرآن درحل مشکلات شرکت پی برد. ما دراین بخش می خواهیم اهمیت تحلیل های مالی را درموفقیت شرکت بررسی کنیم و اینکه هدف ما درانجام این تحقیق چه چیزی باشد، و بیان سوالاتی که دراین تحقیق مطرح شده است؟
-اهمیت تحلیل های مالی در موفقیت شرکت :
تجزیه و تحلیل مالی، فرآیند تشخیص کارایی و موقعیت مالی شرکت براساس اطلاعات حسابداری و صورت های مالی است و همانگونه که درگزارش ها و اطلاعات مالی منعکس است، هدف چنین تحلیلی بررسی، تشخیص کارایی و نحوه عملیات اجرای مدیریت شرکت است. هدف مدیرمالی، اندازه گیری نقدینگی شرکت، سودآوری و عوامل دیگری است که شرکت را به یک روش معقول و سودآور برساند. تجزیه و تحلیل مالی در درجه اول جهت کسب دیدگاهی دررابطه با مشکلات مالی و عملیاتی که یک شرکت با آن مواجه است به کاربرده می شود.
تجزیه و تحلیل نسبت ها برای تعیین نقاط ضعف و قوت عملکرد شرکت مورد استفاده قرار می گیرد. با مشخص شدن نقاط ضعف عملکرد سیستم، مدیرمالی باید عوامل ایجاد کننده مشکل را تعیین و سپس راه حل مناسبی، جهت برطرف کردن مشکلات ارائه کند.
دراین تحقیق درپی تحلیل عملکرد مالی شرکت تهیه و بسته بندی مواد غذایی مانی لذیذ درسال 82، 83 و مقایسه عملکرد شرکت دراین دوسال هستیم.
-بیان سوالات تحقیق:
1.وضعیت مالی شرکت درسال 82،83 چگونه بوده است؟
2.آیا وضعیت مالی شرکت درسال 83 نسبت به سال 82 تغییر محسوسی داشته است؟
3.تغییر مشاهده شده درسال 83 نسبت به سال 82 از چه مسائل مدیریتی نشأت گرفته است؛
دربررسی سازماندهی شرکت ها استفاده از یک ساختار مالی مشخص و هدفدار مشاهده شده است که مدیر مالی وظایف معینی را برای تحقیق اهداف از پیش تعیین شده دنبال می کند.
نقطه آغاز پیدایش یک ساختار مالی هدفدار، تعریف اهداف قابل اجرایی برای شرکت است. درحقیقت وجود شناخت اهداف، عاملی درجهت حرکت ونیل به اهداف عملیاتی است. اگرچه ممکن است اهداف به صورت کلی تعریف شده باشند، با این حال وجود تعریف مناسب وقابل درک می تواند کلید موفقیت حرکت مناسب شرکت درآینده باشد.
پس از تعریف هدف شرکت، نیازمند ارزیابی بخشهای مختلف شرکت هستیم تا میزان دستیابی به هدف و انحراف از آن را تعیین نماییم. لذا تدوین معیارهایی برای ارزیابی و کنترل بخشهای مختلف شرکت ضروری است.
درمتون مدیریت، شاخصها و معیارهای مختلفی برای دستیابی به اهداف سازمان طراحی شده است. دراین بین شاخصهای مالی یکی از عمده ترین معیارها برای سنجش دستیابی به اهداف است. میزان موفقیت سازمانها براساس تحلیلهای مالی و نسبتهای مالی صورت می گیرد. لذا تجزیه و تحلیل نسبتها از اهمیت بالایی درتعیین میزان دستیابی به اهداف دارد. لذا دراین تحقیق اهداف زیر دنبال می شود.
1.تعیین قدرت و نقاط قوت و ضعف مالی سازمان درسال 82، 83
2.مقایسه وضعیت مالی سال 82، 83 و تحلیل بهبود یا تضعیف وضعیت سازمان
3.تحلیل مسائل مدیریتی که منجر به تغییر نسبتهای مالی و یا نامناسب شدن آنها شده است.
این تحقیق از نوع اکتشافی می باشد ودر آن صرفاً سوالاتی مطرح شده است.
درتحقیقات اکتشافی لزومی به مطرح کردن فرضیه نیست.
-مدیر مالی (Financial management ) : مدیریت منابع و مصارف سرمایه درجهت رسیدن به هدف مطلوب
-ترازنامه (Balance sheet): فهرستی از دارایی ها، بدهیها وسرمایه یک واحد تجاری دریک تاریخ معین می باشد.
-صورت سود و زیان (Income statement) : گزارش درآمد ها و هزینه های یک واحد تجاری برای یک دوره معین می باشد.
-هزینه ها شامل : هزینه های اداری، هزینه فروش، هزینه مالی، هزینه صادراتی، هزینه تولید.
-صورت جریان های نقدی (Statement offish): گزارش دریافتها و پرداختهای نقدی واحد تجاری درطول یک دوره را بیان می کند.
-صورت های مالی (financial statement ): مدارکی که اطلاعات مالی یک واحد تجاری را به افراد و سازمان های بیرونی و خارجی گزارش می کند.
-نسبت های مالی (Ratios financial ): بیانگر ارتباط ریاضی به صورت کسر بین ارقام یا اقلام موجود در ترازنامه وصورت حساب سود و زیان می باشد. نسبت های –مالی شامل: نسبت جاری، نسبت آنی، گردش موجودی کالا، گردش حسابهای دریافتی، دوره وصول مطالبات، حاشیه سود، گردش مجموع دارایی ها، بازده سرمایه
-دارایی جاری : یک دارایی که انتظار می رود که دریک چرخه عادی عملیات واحد تجاری به وجوه نقد تبدیل، فروخته و یا مصرف شود.دارایی جاری شامل موجودی کالا، حسابهای دریافتنی و وجوه نقد می باشد.
-بدهی جاری: یک بدهی که انتظار می رود ظرف یکسال یا یک چرخه عادی عملیات واحد تجاری پرداخت شود. بدهی جاری شامل اسناد پرداختنی، بستانکاران، جاری شرکاء وام های دریافتنی، کسورات حقوق و مزایا و بسته بندی و حمل جاری (current ratio)-: داراییهای جاری تقسیم بربدهیهای جاری است.
-داراییهای جاری شامل : وجوه نقد، حسابهای دریافتنی و موجودی کالا می باشد.
-بدهی های جاری شامل : اسناد پرداختنی، بستانکاران، جاری شرکاء وام های دریافتنی کسورات حقوق مزایا و بسته بندی و حمل
-نسبت آنی (Quick Ratio): نسبت مجموع وجوه نقد به علاوه سرمایه گذاری کوتاه مدت، به علاوه خالص حسابهای دریافتنی به مجموع بدهی های جاری .
-نسبت گردش موجودی کالا (inventory): نسبت فروش به موجودی کالا می باشد. فروش شامل فروش خالص و صادرات می باشد. نسبت بهای تمام شده کالای فروش رفته به متوسط موجوی کالا نیز نسبت گردش موجودی کالا می باشد.
-بهای تمام شده کالای فروش رفته : بهای تمام شده کالایی که واحد تجاری به مشتریان فروخته است این هزینه بزرگترین هزینه واحد بازرگانی است. که شامل : موجودی کالا در اول دوره + خرید طی دوره +هزینه تولید کسر می شود از موجودی پایان دوره
-نسبت گردش داراییهای قالب (fixed assetsturnover ratio) : نشان دهنده کارایی بالای مدیریت شرکت در استفاده از داراییهای ثابت شرکت می باشد.
دارایی های ثابت درترازنامه شامل داراییهای ثابت مشهود و نامشهود می باشد.
-متوسط دوره وطول مطالبات Average collection period)): نسبت میانگین حسابهای دریافتنی به فروش روزانه حسابهای دریافتنی شامل : اسناد دریافتنی، تنخواه گردان، جاری مشتریان، بدهکاران، پیش پرداختها و سپرده وسفارشات می باشد.
متن کامل را می توانید دانلود نمائید چون فقط تکه هایی از متن پایان نامه در این صفحه درج شده (به طور نمونه)
ولی در فایل دانلودی متن کامل پایان نامه
همراه با تمام ضمائم (پیوست ها) با فرمت ورد word که قابل ویرایش و کپی کردن می باشند
موجود است