دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .
عدالت ادراک شده از سوی کارکنان در رابطه با تعدیل نیروی انسانی و تاثیر آن بر نشر دانش سازمانی
چکیده
طی سالهای اخیر تمایل زیادی به اجرای برنامه های تعدیل نیروی انسانی برای مواجهه با فشارهای اقتصادی محیطی به وجود آمده است. هدف اصلی از اجرای این برنامه ها افزایش کارایی و کاهش هزینه های سازمان می باشد ، که می تواند بهره وری سازمان را با کاهش تعداد کارکنان واحدهای سازمانی افزایش دهد . با این وجود شواهد متفاوتی از منابع مطالعاتی دانشگاهی حاکی از آن است که بسیاری از تلاش های تعدیل نیروی انسانی در دستیابی به اهداف خود دچار شکست شده اند. یکی از دلایل شکست این سازمانها در دستیابی به اهدافشان تاثیرات منفی تعدیل نیروی انسانی بر روی کارکنان باقی مانده (کارکنان باقی مانده از تعدیل ) بوده است. هدف این پژوهش بررسی تاثیر عدالت ادراک شده از سوی کارکنان باقی مانده از تعدیل بر نشر دانش سازمانی با در نظر گرفتن نقش میانجی گری فرهنگ یادگیری سازمانی می باشد. جامعه آماری این پژوهش یکی از شرکت های پتروشیمی جمهوری اسلامی ایران می باشد که پس از واگذاری به بخش خصوصی در سال 1386 اقدام به تعدیل تعدادی از کارکنان خود نموده است. به منظور بررسی فرضیات این پژوهش از رگرسیون خطی و مدل سازی معادلات ساختاری استفاده شده است. یافته های این پژوهش نشان می دهند که ابعاد عدالت سازمانی تاثیر قابل ملاحظه ای بر فرهنگ یادگیری سازمانی و نشر دانش سازمانی دارند. همچنین نتایج بررسی برازش کلی مدل پژوهش نشان می دهند که مدل استفاده شده در این پژوهش مدل مناسبی برای بررسی تاثیر عدالت ادراک شده بر فرهنگ یادگیری سازمانی و نشر دانش سازمانی می باشد.
فهرست مطالب
1- فصل اول 8
کلیات تحقیق 8
1-1- مقدمه 9
1-2- بیان مسئله 10
1-3- ضرورت انجام پژوهش 12
1-4- پیشینه پژوهش 13
1-5- فرضیات و سوالات پژوهش 14
1-6- اهداف پژوهش 15
1-6-1- چارچوب مفهومی پژوهش(مدل پژوهش) 16
1-7- روش شناسی پژوهش 16
1-7-1- روش تحقیق 16
1-7-2- روش گردآوری اطلاعات و داده ها 17
1-7-3- جامعه آماری 17
1-8- مشکلات و تنگناهای احتمالی پژوهش: 17
1-9- تعریف مفاهیم و واژگان اختصاصی طرح: 18
1-9-1- کوچک سازی (تعدیل نیروی انسانی) 18
1-9-2- عدالت توزیعی 18
1-9-3- عدالت رویه ای 19
1-9-4- عدالت تعاملی 19
1-9-5- فرهنگ یادگیری سازمانی 19
1-9-6- نشر دانش سازمانی 20
1-10- قلمرو تحقیق 20
1-10-1- قلمرو موضوعی: 20
1-10-2- قلمرو زمانی: 20
1-10-3- قلمرو مکانی: 21
1-11- خلاصه 21
2- فصل دوم 22
ادبیات نظری تحقیق 22
مقدمه 23
2-1- کوچک سازی و تعدیل نیروی انسانی 24
2-1-1- مقدمه 24
2-1-2- تعریف کوچک سازی 25
2-1-3- دلایل کوچک سازی 27
2-1-4- استراتژی های کوچک سازی 29
2-1-5- روش های کوچک سازی 30
2. اخراج داوطلبانه 31
5. گزینه های جایگزین اخراج 35
الف. کاهش دستمزد ها 35
ب. نقل و انتقال 36
2-1-6- پیامدهای کوچک سازی 37
1. پیامدهای مالی 37
2. پیامدهای سازمانی 38
3. پیامدهای انسانی 38
2-1-7- تأثیرات کوچک سازی بر تعهد سازمانی 39
2-1-8- رهنمودهایی برای اثربخشی برنامه های تعدیل نیروی انسانی 41
2-1-9- رهنمودهایی برای بهترین رویه‌ها 43
2-1-10- تناقض در کوچک سازی 47
2-1-11- رویه های کوچک سازی معاصر 48
الف. کوچک سازی نهفته 48
ب. کوچک سازی غیرانتخابی 49
2-1-12- تعدیل نیروی انسانی و کارکنان باقی مانده از تعدیل 49
2-1-13- عدم توانایی یادگیری و تأثیر آن بر بهره‌وری باقی‌ماندگان 51
2-1-14- کارکنان باقی مانده از تعدیل و اعتماد سازمانی 54
2-1-15- کارکنان باقی مانده از تعدیل و بدرفتاری سازمانی (سوء رفتار سازمانی) (OMB) 55
2-2- عدالت 57
2-2-1- عدالت سازمانی 60
2-2-2- آثار و پیامدهای رعایت عدالت در سازمانها 74
2-3- فرهنگ یادگیری سازمانی 79
2-3-1- مقدمه 79
2-3-2- معنی و مفهوم یادگیری سازمانی 81
2-3-3- فرهنگ سازمانی و مدیریت دانش 82
2-3-4- مدیریت دانش و جو سازمانی 87
2-3-5- موانع فرهنگی ایجاد سازمان های یادگیرنده 88
2-4- مدیریت دانش و تسهیم دانش 95
2-4-1- دانش و مدیریت دانش 96
2-4-2- رابطه داده، اطلاعات و دانش 97
2-4-3- دانش آشکار در مقابل دانش نهان 98
2-4-4- دانش عمومی در مقابل دانش خصوصی 100
2-4-5- دانش اجزاء در مقابل دانش کل 100
2-4-6- مدیریت دانش 101
2-4-7- علل پیدایش مدیریت دانش 101
2-4-8- نشر دانش 102
2-4-9- اصول تسهیم دانش 105
2-4-10- عوامل کلیدی موفقیت تسهیم دانش 106
2-4-11- ایجاد زمینه ای مطلوب برای تسهیم دانش: 108
2-4-12- موانع تسهیم دانش 110
2-5- مدل مفهومی تحقیق 112
2-5-1- عدالت توزیعی 113
2-5-2- عدالت رویه ای 113
2-5-3- عدالت تعاملی 115
2-5-4- ابعاد فرهنگ یادگیری 117
2-5-5- تسهیم دانش 120
3- فصل سوم 122
روش شناسی تحقیق 122
مقدمه 123
3-1- روش تحقیق 123
3-1-1- تحقیق کاربردی 123
3-1-2- تحقیق توصیفی 124
3-2- متغیرهای تحقیق 126
3-3- روشهای جمع‌آوری اطلاعات 127
3-3-1- مطالعات کتابخانه‌ای 127
3-3-2 تحقیقات میدانی 127
3-4- روایی و پایایی پرسشنامه 128
3-4-1- تعیین پایایی (قابلیت اعتماد) پرسشنامه 128
3-4-2- تعیین اعتبار (روایی) پرسشنامه 131
3-5- جامعه و نمونه آماری 132
3-5-1- جامعة آماری 132
3-5-2- قلمرو مکانی تحقیق 132
3-5-3- قلمرو زمانی تحقیق 132
3-5-4- نمونه آماری و روش محاسبه حجم نمونه 132
3-5-5- روشهای نمونه‌گیری 133
3-5-6- روش تجزیه و تحلیل اطلاعات 134
1. ضریب همبستگی 134
2. رگرسیون خطی 135
3. مدل معادلات ساختاری 135
ضرورت مدل معادلات ساختاری در پژوهش حاضر 136
مراحل مدل معادلات ساختاری 137
-4 فصل چهارم: 139
تجزیه و تحلیل داده‌ها 139
مقدمه 140
4-1- تجزیه و تحلیل داده های جمعیت شناسی پاسخ دهندگان 141
توزیع جنسیت پاسخ دهندگان 141
جدول 4-1: توزیع جنسیت پاسخ دهندگان 141
نمودار 1-4: توزیع وضعیت جنسی پاسخ دهندگان 142
نمودار 4-2: توزیع وضعیت تحصیلی پاسخ دهندگان 143
نمودار 4-3: توزیع وضعیت سابقه کاری پاسخ دهندگان 144
نمودار 4-4: توزیع وضعیت سنی پاسخ دهندگان 145
نمودار 4-5: توزیع وضعیت سنی پاسخ دهندگان 145
4-2- آمار استنباطی 146
4-3- آزمون فرضیه ها 149
مدل نهایی رگرسیونی 174
شکل .......: مدل نهایی رگرسیونی 174
5- فصل پنجم : 180
نتیجه گیری و پیشنهادات 180
5-1- مقدمه 181
5-2- نتایج بررسیهای جمعیت شناختی 182
5-3- نتایج بررسی فرضیات تحقیق 183
5-4- پیشنهادات 187
5-4-1- پیشنهادات به سازمان و سازمان هایی که قصد دارند در آینده اقدام به کوچک سازی کنند 187
5-4-2- پیشنهاد به سایر محققان 192
فهرست منابع و ماخذ 194
1- فصل اول
کلیات تحقیق
1-1- مقدمه
تغییر عمده محیطی از سال 1990 بر تمامی افراد و سازمانها تأثیر گذاشته است. فاکتورهایی مانند جهانی شدن، انتقال به اقتصاد آگاهانه، تطبیق با شرایط در حال تغییر و بحران های ملی و بین المللی همگی موجب ترغیب سازمانها برای یافتن ساختار سازمانی انعطاف پذیر، ساده تر، پویاتر و متحرک شده است. چرا که سازمانهای بزرگ دریافته‌اند که رقابت با جماعت سازمانهای کوچک‌تر، چابک‌تر و فرصت‌گرا که در بازار با قیمت پایین‌تر، خدمات سریع‌تر، طرح‌های جدیدتر و توسعه سریع‌تر محصول، ایجاد چالش می‌نمایند، کار بس دشواری است. سازمانها تحت چنین شرایط در حال تغییری شروع به گسترش استراتژیهایی کرده اند تا با شرایط جدید درونی و بیرونی مطابقت کند و از تمامی منابع به صورت مؤثر استفاده شود. استراتژی تعدیل نیروی انسانی یکی از این موارد است. موضوع تعدیل نیروی انسانی در اواخر دهه 1980 میلادی و اوایل دهه 1990 میلادی همزمان با سایر تغییرات مطرح شد و در طول رکود اوایل دهه‌ی 1990 میلادی به نقطه‌ی اوج خود رسید. سازمانها ممکن است استراتژی تعدیل نیروی انسانی را برای دستیابی به یک اندازه مناسب، بازسازی، تطبیق با پیشرفت های تکنولوژیکی، تخصص یافتن در تجارت اصلی خود، انعطاف پذیری، کاهش هزینه ها، حفظ مزیت رقابتی، سرعت دادن به تصمیم گیریهای خود و اجرای سریع عقاید خود اعمال کنند. اگر چه شواهد متفاوتی از منابع مطالعاتی آکادمیک حاکی از آن است که بسیاری از تلاش های تعدیل نیروی انسانی در دستیابی به اهداف خود دچار شکست شده اند. در بسیاری از موارد این شکست ها مشکلاتی به بار آورده است. یکی از دلایل شکست این سازمانها در دستیابی به اهدافشان تاثیرات منفی تعدیل نیروی انسانی بر روی کارکنان باقی مانده (کارکنان باقی مانده از تعدیل ) بوده است. تعدیل نیروی انسانی موجب کاهش تعهد در میان کارکنان باقی مانده از تعدیل شده است. علاوه بر آن، کاهش تعهد سازمانی منجر به بالا رفتن میزان غیبت و ترک سازمان شده است. این عوامل مانع از دستیابی سازمانها به اهداف حاصل از تعدیل نیروی انسانی شده است.
1-2- بیان مسئله
طی سالهای اخیر تمایل زیادی به اجرای برنامه های تعدیل نیروی انسانی برای مواجهه با فشارهای اقتصادی محیطی به وجود آمده است. هدف اصلی از اجرای این برنامه ها افزایش کارایی و کاهش هزینه های سازمان می باشد ، که می تواند بهره وری سازمان را با کاهش تعداد کارکنان واحدهای سازمانی افزایش دهد . با این وجود هزینه های پنهان این برنامه ها اغلب نادیده گرفته شده است . در حقیقت سازمانها تنها بر روی مزایای استراتژی تعدیل نیروی انسانی تمرکز می کنند ولی متاسفانه تعدیل در حجم وسیع اغلب مشکلات زیادی برای سازمانها ایجاد کرده که به ندرت منجر به رسیدن سازمان به اهداف خود می گردد . زگلر (1996 ) نشان داده است که انجام برنامه های تعدیل نیروی انسانی منجر به کاهش اعتماد ، کاهش انگیزه و افزایش استرس در میان کارکنان باقیمانده از تعدیل می گردد. همچنین با توجه به مطالعات انجام شده، فرهنگ سازمانی و فرهنگ یادگیری از جمله مهمترین عوامل موثر بر موفقیت برنامه های مدیریت دانش و به خصوص نشر دانش می باشند. از جمله عوامل موثر بر فرهنگ یادگیری در سازمان اعتماد و تعهد کارکنان به سازمان می باشد که برنامه های تعدیل نیروی انسانی بر روی آنها تاثیر زیادی می گذارند. بنابراین می توان گفت که برنامه های تعدیل نیروی انسانی تاثیر زیادی بر روی فرهنگ یادگیری و نشر دانش درون سازمان دارند.
کاهش روحیه و وفاداری کارکنان به سازمان مهمترین دلیل عدم تمایل به اجرای برنامه های تعدیل نیروی انسانی می باشد . روحیه و وفاداری بالای کارکنان به سازمان یکی از دارایی های مهم سازمان می باشد . تعدیل نیروی انسانی می تواند از طرق مختلف بر روی کارکنان باقی مانده از تعدیل تاثیر بگذارد . آنها ممکن است سازمان را به رفتار ناعادلانه و ناجوانمردانه متهم کنند . آنها مطمئنا امنیت شغلی خود و اعتقادشان به اینکه تلاش برای سازمان در آینده می تواند مورد تقدیر قرار بگیرد را از دست می دهند . به طور کلی اجرای این برنامه ها بر روی انگیزه کارکنان موثر است . به هر حال کاهش روحیه به عنوان یکی از نتایج منفی تغییرات سازمانی می توانند منجر به کاهش اثر بخشی برنامه های ایجاد تغییرات ، گردد . بنابراین باید تاثیر این تغییرات بر روی کارکنان مدیریت شود و مشخص گردد که این تغییرات چه تاثیری بر روی کارکنان می گذارد و کارکنان چه احساسی نسبت به این تغییرات دارند و چگونه بر روی روابط آتی آنها با سازمان تاثیر می گذارد .
سندروم فرد باقیمانده ، اصطلاحی است که برای نشان دادن مشکلات روحی و روانی در میان کارکنان باقیمانده از تعدیل به کار می رود . این نشانه ها شامل کاهش امنیت شغلی ، احساس ناعدالتی ، استرس ناشی از افزایش کار ، ترس از تغییر ، کاهش وفاداری به سازمان ، کاهش اعتماد به سازمان ، کاهش ریسک پذیری و کاهش فرهنگ یادگیری کارکنان می شود . این تاثیرات هنگامی که تعدیل به صورت سریع، عمیق و بدون مشارکت کارکنان انجام گیرد بیشتر می شود. تاثیرات روحی و روانی برنامه های تعدیل نیروی انسانی می تواند در بلند مدت آسیب های جدی به سازمان وارد کند . به طور کلی بعد از تعدیل نیروی انسانی کارکنان در محیطی غیر دوستانه و نا مناسب به کار مشغول می شوند (آموندسن،2004).
اندرو (1996 ) نشان می دهد که کارکنان باقیمانده از تعدیل دارای احساسات متضادی می باشند و به نوعی سردرگمی در سازمان دچار می شوند . چون از یک طرف، از باقی ماندن در سازمان خوشحال می باشند و سازمان آنها را به ماندن تشویق می کند و سطح رفاه آنها را افزایش می دهد. و از طرف دیگر، اعتماد و وفاداری آنها به سازمان به خاطر نبودن همکارانشان کاهش می یابد. علاوه بر این گاهی آنها به خاطر اینکه همکاران و دوستانشان مجبورند سازمان را ترک کنند احساس گناه می کنند
در راستای اجرای برنامه های تعدیل نیروی انسانی شرکت پتروشیمی رازی پس از واگذاری به بخش خصوصی در سال 1386 اقدام به تعدیل برخی از نیروی انسانی خود در بخش های فنی، اداری،مالی و خدماتی نموده است.که به نظر می رسد اجرای این برنامه ها تاثیرات فراوانی بر فرهنگ این سازمان،امنیت شغلی،میزان اعتماد کارکنان و تمایل آنها به نشر دانش سازمانی گذاشته است. از آنجا که مدیریت صحیح این برنامه ها می تواند از مشکلات ناشی از آن بکاهد، باید ابتدا به شناخت درک کارکنان از عدالت سازمانی در اجرای این برنامه ها پرداخت. تا با انجام صحیح این برنامه به هدف های مورد انتظار از آن نزدیک شد.
1-3- ضرورت انجام پژوهش
به طورکلی سازمانها ممکن است استراتژی کوچک سازی را برای دستیابی به یک اندازه مناسب، بازسازی، تطبیق با پیشرفت های تکنولوژیکی، تخصص یافتن در تجارت اصلی خود، انعطاف پذیری، کاهش هزینه ها، حفظ مزیت رقابتی، سرعت دادن به تصمیم گیریهای خود و اجرای سریع عقاید خود اعمال کنند. اگر چه شواهد متفاوتی از منابع مطالعاتی آکادمیک حاکی از آن است که بسیاری از تلاش های کوچک سازی در دستیابی به اهداف خود دچار شکست شده اند. در بسیاری از موارد این شکست ها مشکلاتی به بار آورده است. یکی از دلایل شکست این سازمانها در دستیابی به اهدافشان تاثیرات منفی کوچک سازی بر روی کارکنان باقی مانده (کارکنان باقی مانده از تعدیل ) بوده است. مطالعات نشان می دهند که کوچک سازی می تواند کاهش تعهد، کاهش رضایت شغلی و کاهش اعتماد سازمانی در میان کارکنان باقی مانده از تعدیل را به دنبال داشته باشد (داوی و کنیک،1991). بنابراین اصلی ترین دلیل انجام این تحقیق، شناسایی اقداماتی می باشد که سازمانها باید برای تاثیر گذاری بر روی رفتار کارکنان باقی مانده از تعدیل انجام دهند. تحقیقات دانشگاهی، دانش مناسبی در زمینه اجرای برنامه های مربوط به کارکنان باقی مانده از تعدیل در مورد سطح استرس و تعهد آنها نسبت به سازمان ایجاد کرده اند. با این وجود ضرورت بررسی تاثیر اجرای این برنامه ها بر روی فرهنگ یادگیری و نشر دانش کارکنان باقی مانده از تعدیل احساس می شود . هدف این تحقیق بررسی این رابطه در میان کارکنان باقی مانده از تعدیل می باشد . از آنجا که که معمولا کارکنان تعدیل شده بازدهی کمی برای سازمان داشته اند باید بر روی کارکنان باقی مانده از تعدیل تاکید بیشتری گردد زیرا آنها به دلیل مفید بودنشان برای سازمان نگه داشته شده اند و آینده سازمان به آنها وابسته است. بنابراین شناخت تاثیرات تعدیل نیروی انسانی بر روی آنها بسیار ضروری می باشد. همچنین هنگامی که کارکنان اعتقاد داشته باشند که با آنها عادلانه برخورد شده است ، تلاش خود را در جهت رسیدن سازمان به اهدافش افزایش می دهند . بنابراین شناخت نحوه ادراک کارکنان از اجرای برنامه های تعدیل می تواند به سازمان ها برای انجام اقدامات مناسب برای حفظ روحیه و اعتماد کارکنان کمک کند.
1-4- پیشینه پژوهش
با توجه به بررسی های صورت گرفته در پایگاه داده های علمی ایران و پایگاه مقالات علمی در ایران در زمینه برنامه های تعدیل نیروی انسانی و تاثیر آنها بر روحیه و تعهد کارکنان به سازمان یا نشر دانش سازمانی دو تحقیق صورت گرفته است. و در خارج از کشور نمونه های زیادی موجود می باشد که به تعدادی از آن ها در زیر اشاره می شود.
1. جناب آقای احسان فرحناکی در سال 1378 از دانشگاه آزاد اسلامی واح‍د ک‍رم‍ان به بررسی طرح تعدیل نیروی انسانی و تاثیر آن بر عملکرد کارکنان (از دیدگاه مدیران شرکت ملی گ‍از ایران) پرداخته است .که طبق نتایج به دست آمده از این تحقیق احرای برنامه های تعدیل نیروی انسانی اثرات مثبتی برروی کارکنان باقی مانده نمی گذارد و عملکرد آنها را افزایش نمی دهد.
2. در سال 1386 جناب آقای دکتر علی رضاییان به بررسی تاثیرات کوچک سازی سازمانی بر کارکنان باقی مانده در سازمان پرداخته است. که نتایج این تحقیق نشان می دهند که مهمترین متغیرهایی که تحت تاثیر برنامه های کوچک سازی قرار می گیرند، تعهد سازمانی، رضایت شغلی، اعتماد سازمانی و رفتار شهروندی سازمانی می باشند.
3. آقای کاترینا مور(2009) از دانشگاه کاپلا در سال 2009 تحقیقی را در آمریکا در زمینه تاثیر تعدیل نیروی انسانی بر سطح استرس و تعهد کارکنان باقی مانده از تعدیل انجام داده است. که نتایج این مطالعه نشان می دهند که بعد از اجرای تعدیل نیروی انسانی میزان غیبت و تمایل به ترک سازمان افزایش یافته است. یکی از نتایج جالب توجه این تحقیق درخواست بازنشستگی کارکنان ضعیف و سطح پایین سازمان می باشد. دلیل این امر نگرانی این کارکنان از ترک سازمان بدون مزایا و حقوق بازنشستگی می باشد (مور،2009).
4. آقای کلارک (2007) از دانشگاه کاپلا در سال 2007 مطالعه ای در زمینه تاثیر درک کارکنان از عدالت سازمانی در انجام برنامه های تعدیل نیروی انسانی بر روی بهره وری کارکنان در صنعت خودرو سازی آمریکا انجام داده است. نتایج این پژوهش نشان می دهند که بین عدالت ادراک شده کارکنان و بهره وری آن ها رابطه مستقیمی وجود دارد. در این مطالعه عدالت تعاملی مهمترین بعد عدالت سازمانی تاثیرگذار بر بهره وری بوده است (کلارک،2007).
5. طبق تحقیقات بورک و نلسون ( 1998 ) در یکی از سازمانهای کانادایی که 10 درصد از نیروی کار خود را تعدیل کرده بود ، کارکنان باقیمانده از تعدیل نشان دادند که 60 درصد از روحیه آنان ، 50 درصد از وفاداری آنها به سازمان و 37 درصد از رضایت شغلی آنها کاهش پیدا کرده است (بورک،1998).
1-5- فرضیات و سوالات پژوهش
این پژوهش شامل 7 سوال میباشد که فرضات پژوهش بر مبنای آن طراحی شده که در ادامه شرح داده خواهد شد.
1-5-1- سوال 1
ادراک کارکنان از عدالت توزیعی چه تاثیری بر فرهنگ یادگیری سازمانی دارد؟
1-5-2- سوال 2
ادراک کارکنان از عدالت رویه ای چه تاثیری بر فرهنگ یادگیری سازمانی دارد؟
1-5-3- سوال 3
ادراک کارکنان از عدالت تعاملی چه تاثیری بر فرهنگ یادگیری سازمانی دارد؟
1-5-4- سوال 4
ادراک کارکنان از عدالت توزیعی چه تاثیری بر نشر دانش سازمانی دارد؟
1-5-5- سوال 5
ادراک کارکنان از عدالت رویه ای چه تاثیری بر نشر دانش سازمانی دارد؟
1-5-6- سوال 6
ادراک کارکنان از عدالت تعاملی چه تاثیری بر نشر دانش سازمانی دارد؟
1-5-7- سوال 7
فرهنگ یادگیری سازمانی چه تاثیری بر نشر دانش سازمانی دارد؟
1-6- اهداف پژوهش
هدف اصلی این پژوهش بررسی اثرات تعدیل نیروی انسانی بر روی کارکنان باقی مانده از تعدیل می باشد. برای نیل به این هدف به بررسی ادراکات کارکنان از عدالت سازمانی در اجرای این برنامه ها و تاثیر هر یک از ابعاد این متغیر بر فرهنگ یادگیری سازمانی و نشر دانش سازمانی پرداخته می شود. بنابراین مدل مفهومی این پژوهش به صورت زیر می باشد.
1-6-1- چارچوب مفهومی پژوهش(مدل پژوهش)
شکل 1- 1 مدل مفهومی پژوهش
1-7- روش شناسی پژوهش
1-7-1- روش تحقیق
این تحقیق از لحاظ روش شناسی یک تحقیق کاربردی محسوب می‌شود، چرا که با توجه به مدل مفهومی پژوهش و با توجه به شاخص‌های استخراج شده از ادبیات به بررسی تاثیر عدالت سازمانی بر نشر دانش سازمانی می پردازد. نتایج این تحقیق می تواند برای سازمان مربوطه و سایر سازمان هایی که قصد دارند در آینده برنامه های تعدیل نیروی انسانی را انجام دهند، کمک قابل ملاحظه ای بکند. از سوی دیگر، این پژوهش از آنجایی که به توصیف روابط بین متغیرها می پردازد توصیفی نیز محسوب می‌شود. پس در یک جمله این پژوهش از نوع توصیفی-کاربردی به حساب می‌آید.
1-7-2- روش گردآوری اطلاعات و داده ها
جهت گردآوری اطلاعات و داده‌‌های مورد نیاز برای بررسی فرضیات تحقیق از پرسشنامه استفاده می‌شود(منابع اولیه). علاوه بر استفاده از پرسشنامه، از کتب، مقالات، پایان نامه‌ها، اینترنت و پایگاههای اطلاعاتی نیز به عنوان منابع ثانویه برای گردآوری اطلاعات و داده ها استفاده شده است.
1-7-3- جامعه آماری
از آنجا که اجرای برنامه های کوچک سازی در شرکت پتروشیمی رازی از حدود 3 سال قبل شروع شده و به صورت مستمر هنوز هم ادامه دارد، جامعه آماری این تحقیق، کلیه کارکنان این شرکت می باشد.
1-8- مشکلات و تنگناهای احتمالی پژوهش:
مهمترین مشکل انجام این پژوهش پیدا کردن جامعه آماری بوده است. علت این امر انکار سازمان ها از اجرای برنامه های کوچک سازی می باشد. شاید مهمترین دلیل انکار آن ها عدم تمایل آن ها به اضافه کردن بار بیکاری بر دوش دولت می باشد. همچنین از آنجا که تعدیل نیروی انسانی به طرق مختلف ( اخراج ، بازنشستگی پیش از موعد ، جابجایی و ... ) صورت می گیرد این تحقیق دقیقا مشخص نمی کند که عدالت ادراک شده از سوی کارکنان از چه نوع تعدیلی بیشتر تاثیر پذیرفته است . از دیگر تنگناهای این تحقیق جمع آوری پرسشنامه از بخش های فنی این شرکت می باشد، زیرا بعضی از کارکنان بخش فنی در شرایطی مشغول کار می باشند که امکان دسترسی به آن ها در حین انجام کار میسر نمی باشد.
1-9- تعریف مفاهیم و واژگان اختصاصی طرح:
1-9-1- کوچک سازی (تعدیل نیروی انسانی)
این دو واژه معادل DOWNSIZING در زبان انگلیسی می باشند که در زبان فارسی از هر دوی آنها با معانی یکسانی استفاده می شود. در این تحقیق نیز این دو واژه معادل یکدیگر می باشند.
کوچک‌سازی فرایندی است که در آن برای افزایش اثربخشی سازمانی، مدیران و کارکنان سازمان برای کاستن از هزینه‌های بوروکراتیک، تعدیل می‌گردند (فریمن،1994). کوچک سازی سازمانی به عنوان فعالیت مدیران برای کاهش منابع انسانی و سرمایه تعریف شده است که منجر به اصلاح ساختار سازمانی و پیشبرد عملکرد سازمان می شود. کامرون (1994) نیز کوچک سازی سازمانی را اینگونه تعریف می کند برخی فعالیت هایی که از طریق مدیریت برای پیشرفت کارایی، سودمندی و رقابتی شدن طراحی شده اند. کوچک سازی بیانگر استراتژی هایی است که مدیریت اعمال می کند و تأثیر آن بر روی اندازه فشار کاری شرکت، هزینه های آن و پروسه کاری است (کمرون،1994).
1-9-2- عدالت توزیعی
عدالت توزیعی با انصاف ادارک شده از پیامدها سروکار دارد و به منزله یک عامل بالقوه با کاربردهای مهم در زمینه های سازمانی، در نظر گرفته می شود. باید توجه داشت که عدالت توزیعی فقط محدود به عادلانه بودن پرداخت ها نمی گردد بلکه مجموعه گسترده ای از پیامدهای سازمانی از قبیل ارتقاها، پاداش ها، تنبیه ها، برنامه های کاری، مزایا و ارزیابی های عملکرد را در بر می گیرد. در خصوص برنامه های تعدیل نیروی انسانی عدالت توزیعی به کارکنان انتخاب شده برای جدا شدن از سازمان می پردازد.
1-9-3- عدالت رویه ای
عدالت رویه ای به ادراکات باقی‌ماندگان با در نظر گرفتن انصاف فرآیند تصمیم‌گیری در طول مرحله‌ی تعدیل مربوط می‌شود (گرین‌برگ، 1986؛ کونووسکی و بروکنر، 1993). این جنبه از عدالت تأثیر صدای کارکنان در طول فرآیند تصمیم‌گیری و نیز موازین لازم برای فرآیندهای تصمیم‌گیری همچون انسجام، فقدان تعصب و دقت را نشان می دهد (کونووسکی و بروکنر،1993).
1-9-4- عدالت تعاملی
بستر بین فردی روندِ تصمیم گیری به صورت طرز برخورد بین فردی که کارکنان در طول فرآیند تصمیم گیری دریافت می کنند و دقت و شفافیتِ توضیحاتِ داده شده برای تصمیمات تعریف می شود. این تعریفِ عدالت تعاملی است (بیز و مارتین، 1993). بسیاری از کارکنان تلاش برای تغییرات سازمانی مثل کوچک سازی را زمانی منصفانه تر می دانستند که با آنان با احترام برخورد شده بود و اطلاعات دقیقِ مربوط به تغییراتی که بر انان اثر می گذاشت را به صورتِ به روز رسانی شده به اطلاع آن ها می رساندند (بیز، مارتین، و بروکنر، 1993).
1-9-5- فرهنگ یادگیری سازمانی
ارزشهای فرهنگی، حالت های یادگیری را با تعدیل کردن محیطی که در آن فعل و انفعالات اجتماعی رخ می دهد، تحت تاثیر قرار می دهد. در نتیجه، یادگیری بر پایه ابعاد فرهنگی، تاثیر مستقیمی بر توانایی سازمان در حمایت پایدار از چرخه دانش خواهد داشت. در بین محققان در مورد اینکه سازمانهایی که به آزادی و تجربه ارزش می دهند، بهترین محیط برای حمایت یادگیری سازمانی هستند، اجماعی مناسبی وجود دارد. به هر حال، آزادی فرهنگی. غالباً در نتیجه انعطاف پذیری درک شده (مثلاً اختیار دادن به کارکنان)، اعتماد و انسجام، بوجود می آید (میناسین،2002).
فرهنگ دانش – محور از اجزای زیر تشکیل شده است:
دارا بودن گرایش مثبت نسبت به دانش
نبود موانع دانشی در فرهنگ سازمانی
ارزشمند بودن آموزش های در حین خدمت و خارج از حیطه کاری
1-9-6- نشر دانش سازمانی
انتقال و نشر دانش فرصت¬هایی را برای به حداکثر رساندن توان سازمان برای برآورده کردن نیازهایش، افزایش کارایی برای حل مسائل و رسیدن به مزیت رقابتی فراهم می¬کند. تسهیم دانش یک فرهنگ تعامل اجتماعی است که دربرگیرنده تبادل دانش کارکنان تجارب و مهارت¬ها در تمام بخش یا سازمان است ( لین، 2002). تسهیم دانش مستلزم تمایل افراد و گروه¬ها در سازمان به تسهیم دانش در راستای رسیدن به منافع دو جانبه است و تسهیم دانش رخ نخواهد داد مگر اینکه کارکنان و گروه¬های کاری سازمان، سطح بالایی از رفتارهای مشارکت¬جویانه داشته باشند (ریو،2007).
1-10- قلمرو تحقیق
1-10-1- قلمرو موضوعی:
تمرکز اصلی این تحقیق بر تاثیر عدالت سازمانی بر نشر دانش سازمانی می باشد. در خصوص نتایج حاصل از کوچک سازی توجه به کارکنان باقی مانده از تعدیل دارای اهمیت ویژه ای می باشد. بنابراین این تحقیق به ادراکات کارکنان باقی مانده از تعدیل از عدالت سازمانی در اجرای این برنامه ها می پردازد .
1-10-2- قلمرو زمانی:
قلمرو زمانی این پژوهش به صورت مقطعی در فاصله زمستان 1388 تا تابستان 1389 است.
1-10-3- قلمرو مکانی:
قلمرومکانی این تحقیق، شرکت پتروشیمی رازی می باشد. که کلیه کارکنان این شرکت به عنوان جامعه آماری انتخاب شده اند.
1-11- خلاصه
فصل اول هر پایان نامه به ذکر بیان مسئله، ضرورت تحقیق و اهمیت تحقیق و سایر مسائل مرتبط در این زمینه می پردازد. این کار پژوهشی نیز از این اصل مستثنی نبوده است. در این فصل ابتداً با ذکر بیان مسئله شروع شده و ضمن بیان ضرورت انجام پژوهش، به بیان مدل مفهومی پژوهش پرداخته شده است. این فصل روش شناسی پژوهش ادامه یافته است. در این قسمت به بیان روش تحقیق، روش گردآوری داده ها و جامعه آماری پرداخته شده است. هر کار پژوهشی مطمئناً در طی اجرا با مشکلاتی و تنگناهایی مواجه خواهد شد که در این فصل در ادامه ذکر روش شناسی پژوهش، مشکلات و تنگناهایی پژوهش ذکر شده است.
2- فصل دوم
ادبیات نظری تحقیق
مقدمه
تغییر عمده محیطی از سال 1990 بر تمامی افراد و سازمانها تأثیر گذاشته است. فاکتورهایی بمانند جهانی شدن، انتقال به اقتصاد آگاهانه، تطبیق با شرایط در حال تغییر و بحران های ملی و بین المللی همگی موجب ترغیب سازمانها برای یافتن ساختار سازمانی انعطاف پذیر، ساده تر، پویاتر و متحرک شده است. چرا که سازمانهای بزرگ دریافته‌اند که رقابت با جماعت سازمانهای کوچک‌تر، چابک‌تر و فرصت‌گرا که در بازار با قیمت پایین‌تر، خدمات سریع‌تر، طرح‌های جدیدتر و توسعه سریع‌تر محصول، ایجاد چالش می‌نمایند، کار بس دشواری است. سازمانها تحت چنین شرایط در حال تغییری، شروع به گسترش استراتژیهایی کرده اند تا با شرایط جدید درونی و بیرونی مطابقت کنند و از تمامی منابع به صورت مؤثر استفاده شود. استراتژی کوچک سازی سازمانی یکی از این موارد است. کوچک سازی سازمانی به عنوان فعالیت مدیران برای کاهش منابع انسانی و سرمایه تعریف شده است که منجر به اصلاح ساختار سازمانی و پیشبرد سازمان می شود. عمده ترین هدف کوچک سازی سازمانی کاهش هزینه های سازمانی در جهت افزایش اثر بخشی سازمانی می باشد. با این وجود تحقیقات زیادی نشان می دهند که اغلب برنامه های کوچک سازی در رسیدن به این هدف موفقیت چندانی به دست نیاورده اند. یکی از عمده دلایل این عدم موفقیت تاثیرات منفی کوچک سازی سازمانی بر روی کارکنان باقی مانده در سازمانی می باشد. اگر کارکنان باقی مانده از تعدیل اجرای این برنامه ها را عادلانه ندانند، احتمال می رود که خروجی های آنها از جمله تعهد سازمانی، رضایت شغلی،رفتار شهروندی سازمانی و تمایل آنها به نشر دانش سازمانی، کاهش پیدا کند. از طرفی در دنیای رقابتی امروز یکی از عواملی مزیتی سازمان ها مدیرت دانش و به ویژه تسهیم دانش سازمانی بین کارکنان می باشد. بنابراین در این تحقیق به بررسی تاثیر عدالت ادراک شده کارکنان در اجرای برنامه های تعدیل نیروی انسانی بر روی تمایل آن ها به نشر دانش سازمانی پرداخته شده است. این فصل به 5 قسمت کلی تقسیم می شود :
بخش اول : کوچک سازی سازمانی
بخش دوم : عدالت سازمانی
بخش سوم : فرهنگ یادگیری سازمانی
بخش چهارم : تسهیم دانش
بخش پنجم : مدل مفهومی تحقیق
2-1- کوچک سازی و تعدیل نیروی انسانی
2-1-1- مقدمه
موضوع کوچک‌سازی در اواخر دهه 1980 میلادی و اوایل دهه 1990 میلادی همزمان با سایر تغییرات مطرح شد و در طول رکود اوایل دهه‌ی 1990 میلادی به نقطه‌ی اوج خود رسید. به طور کلی اولین تحقیقات در باب کوچک سازی مربوط به کار کاسکیو (1993) که عنوان آن "کوچک سازی، چه چیزی می دانیم؟چی چیزی یاد گرفته ایم؟" بود و پس از این مقاله حجم وسیعی از تحقیقات به سمت این مفهوم حرکت کرد (مک کی،2004). اولین سوالی که در باب کوچک سازی مطرح می شود این است که این واژه از کجا آمده است؟ همانطور که می دانیم، شمار قابل توجهی از واژگان مدیریت در صنعت خودرو سازی شکل گرفته است و شاید بتوان منشا این واژه را نیز در این صنعت یافت. تا دهه 70 میلادی متوسط وزن خودرو ها حدود دو تن بود و طول آنها حدود 8 متر و اکثرا موتورهای 8 سیلندر داشت. بزرگ زیبا بود و بزرگتر، بهتر بود. وقوع بحران نفتی دهه70، سبب توجه به ماشین های کوچک با کارایی و عملکرد بالا شد. تولید این نوع خودرو ها به عنوان کوچک سازی در ایالات متحده و صنعت شناخته شد. بنابراین، این واژه به منظور نشان دادن کاهش اندازه در صنعت خودرو ساخته و در نظر گرفته شد. در مجموعه سازمانی، این واژه اولین بار برای فرآیند تقلیل منابع انسانی به کار گرفته شده است زمانی که، سازمانهای دولتی و خصوصی به منظور پاسخ به فشار زیاد رکود اقتصادی مجبور به کاهش زیادی در اندازه و تعداد نیروی کار خود در طول هه 80 میلادی شدند و این واژه پیوند محکمی با کاهش نیروی انسانی در سازمان برقرار کرد (گاندولفی،2008).
بنابراین کوچک سازی به عنوان استراتژی اصلی در کاهش اندازه ساختار سازمانی مرتبط با تعداد کارکنان سازمان شناخته شد. بنابراین در ادبیات مربوط به کوچک سازی، منظور از کوچک سازی تعدیل نیروی انسانی می باشد. در این تحقیق نیز منظور از کوچک سازی، تعدیل نیروی انسانی می باشد.
2-1-2- تعریف کوچک سازی
کوچک‌سازی فرایندی است که در آن برای افزایش اثربخشی سازمانی، مدیران و کارکنان سازمان برای کاستن از هزینه‌های بوروکراتیک، تعدیل می‌گردند (فریمن،1994). کوچک سازی سازمانی به عنوان فعالیت مدیران برای کاهش منابع انسانی و سرمایه تعریف شده است که منجر به اصلاح ساختار سازمانی و پیشبرد عملکرد سازمان می شود. کامرون (1994) نیز کوچک سازی سازمانی را اینگونه تعریف می کند برخی فعالیت هایی که از طریق مدیریت برای پیشرفت کارایی، سودمندی و رقابتی شدن طراحی شده اند. کوچک سازی بیانگر استراتژی هایی است که مدیریت اعمال می کند و تأثیر آن بر روی اندازه فشار کاری شرکت، هزینه های آن و پروسه کاری است (کمرون،1994). علاوه بر آن ، کاسیکو کوچک سازی را به عنوان حذف برنامه ریزی شده موقعیت شغلی و یا شغل تعریف می کند (کاسکیو،1993). در راستای چنین تعریف هایی می توان این گونه نتیجه گرفت که کوچک سازی یک کوشش برنامه ریزی شده و آگاهانه است و نه یک حادثه اتفاقی، و برای پیشرفت کارایی و اثر بخشی سازمان طراحی می شود و نه تنها برای کاهش فشار کاری، کوچک سازی همچنین بر مراحل کاری و فرآیند های درون سازمانی تأثیر می گذارد.
از دیدگاه کمرون(1994)، کوچک سازی عبارت است از یک مجموعه فعالیت ها که مدیریت به منظور بهبود کارآیی، بهره‌وری و رقابت در سازمان اجرا می کند. تعریفی که کمرون ارائه کرد در برگیرنده یک رویکرد جامعی است که به منظور افزایش عملکرد سازمانی صورت می گیرد (کمرون،1994). گرت(2001) کوچک سازی را فرایندی می داند که به منظور افزایش اثربخشی سازمانی، مدیریتی و همچنین اثربخشی کارکنان سازمان برای کاستن از هزینه بروکراتیک سازمان صورت می گیرد. علاوه بر آن، کوچک سازی به صورت سیستماتیک موجب کاهش فشار کاری از طریق فعالیت های جایگزین شده، می شود که سازمان از طریق آن در صدد بهبود کارآیی و عملکرد خود میباشد ( ادوارد،2003 ).
به عبارت بهتر، هدف از کوچک سازی، افزایش عملکرد سازمانی نیست، بلکه کاهش نیروی کار می باشد. به عبارت وسیعتر، به عنوان یک تحول استراتژیک کامل به منظور تغییر طراحی سازمان، فرایندهای کاری، فرهنک سازمانی، ارزشها، نگرشها و ماموریت در نظر گرفت. با نگاهی دقیق تر می توان کوچک سازی را به عنوان مجموعه ای از فعالیت‌های که به منظور اثربخش‌تر و کارآتر کردن سازمان انجام می شود، دید (گاندولفی،2008).
بیشتر مباحث مربوط به کوچک‌سازی و سازماندهی مجدد که در سالهای اخیر اتفاق افتاده، مربوط به کاهش لایه‌های مدیریت میانی برای ایجاد ساختارهای مدیریت استخوانی بوده است. کوچک سازی و ساختار دهی مجدد یکی از انواع تغییرات انقلابی سازمانی است که دارای دو گام اساسی است:
1. سازمان سطح تفکیک و ترکیب (تلفیق) را با حذف بخش‌ها، واحدها یا سطوح سلسله مراتبی کاهش می‌دهد؛
2. سازمان با کاهش تعداد کارکنانش با هدف کاهش هزینه‌های عملیاتی، کوچک می‌شود (گارت،2001). جیم آرمسترانگ از صاحبنظران برجسته پروژه‌های کوچک‌سازی بر این باور است که فرآیند کوچک‌سازی دارای سه مرحله است که عبارتند از:
1. مرحله انتظار و برنامه‌ریزی
2. مرحله‌ی سرگردانی
3. مرحله‌ی شناسایی آب‌های تازه
مرحله انتظار و برنامه‌ریزی بین تصمیم برای کوچک‌سازی و زمانی که اولین موج از افراد خارج می‌شوند، اتفاق می‌افتد؛ در مرحله سرگردانی، واحدهای سازمانی به دنبال تحقق دومین و سومین موج از اخراج‌‌ها هستند و مرحله سوم، زمان بهبود و نوسازی در درون سازمان است که آب‌های تازه در سازمان جریان می‌یابند. آنچه که مسلم است مدیران باید در انتخاب استراتژی کوچک‌سازی با برنامه عمل کنند، در غیر این صورت دچار سرگردانی خواهند شد (کادسن،2003).
2-1-3- دلایل کوچک سازی
درحالیکه، محققان دلایل متنوعی برای کوچک سازی بیان می‌کنند اما نمی توان یکی از این دلایل را به عنوان عامل اصلی شیوع و فراگیری کوچک سازی ذکر کرد. در ادامه خلاصه ای از برخی تحقیقاتی که به منظور بررسی دلایل کوچک سازی انجام شده است، ذکر می گردد:
• کاسکیو (1993)، با بررسی های فراوانی که انجام داد مدعی شد که کوچک سازی موجب کوچک سازی می شود. وی شاهد ادعای خود شرکت کوداک را مثال می زند که در فاصله سالهای 82 تا 92 چهار بار کوچک سازی کرده است. این مطلب را می توان در شرکت های مشابه دیگری نیز مشاهده کرد (کاسکیو،1993).
• درو (1994) با بررسی ماهیت، رویه های مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک شرکت های کانادایی که کوچک سازی انجام داده اند، نتیجه گرفت که دلایل و نیروهایی که موجب کوچک سازی می شوند، بسیار متنوع هستند. وی این دلایل را به سه طبقه مجزا دسته بندی می کند: نیروهای بازار، ویژگی های صنعت و ویژگی های سازمان (درو،1994).
• شواهد تجربی نشان وی دهد که کاهش در فروش(ویژگی های صنعت)، کاهش در سود(ویژگی های صنعت)، نتایج مالی ضعیف(ویژگی های سازمان)، مسئولیت پذیری بیشتر در برابر نیازهای مشتری(ویژگی‌های صنعت) و افزایش رقابت بین المللی(شرایط بازار) نیرو های اصلی در هدایت سازمان به سمت کوچک سازی هستند (لیتر و گاندولفی،2008).
• میشرا (1994) معتقد است که شرکتها به منظور کاهش هزینه ها و به منظور اینکه بتوانند از عهده رقابت جهانی برآیند دست به کوچک سازی می زنند. آنها متذکر می شوند که بسیاری از کوچک سازی ها که در دهه90 میلادی رخ داده به دلیل کاهش نیروی انسانی در جهت حفظ رقابت و رقابتی بودن وسرعت گرفته است (میشرا،1994).
• اپلبوم و همکاران(1999) بیان می کنند که پیشرفت ها و نوآوری های فناوری موجب افزایش بهره‌وری و کاهش نیاز به نیروی کار شده است. در مقابل، لیتلر(1998)، معتقد است که تغییر در فناوری دلیل اصلی کوچک سازی نبوده و نیست (لیتر و گاندولفی،2008).
• لوتانز و سومر(1999)، معتقدند که رقابت جهانی، نوآوری فناوری ، توجه بیشتر به مشتری، نیروهای بازار و فشارهایی از شرکت های رقیب ناشی می شود، دلایل اصلی کوچک سازی در دهه 90 بوده است (لوتانز و سومر،1999).
به طورکلی سازمانها ممکن است استراتژی کوچک سازی را برای دستیابی به یک اندازه مناسب، بازسازی، تطبیق با پیشرفت های تکنولوژیکی، تخصص یافتن در تجارت اصلی خود، انعطاف پذیری، کاهش هزینه ها، حفظ مزیت رقابتی، سرعت دادن به تصمیم گیریهای خود و اجرای سریع عقاید خود اعمال کنند. اگر چه شواهد متفاوتی از منابع مطالعاتی آکادمیک حاکی از آن است که بسیاری از تلاش های کوچک سازی در دستیابی به اهداف خود دچار شکست شده اند. در بسیاری از موارد این شکست ها مشکلاتی به بار آورده است. یکی از دلایل شکست این سازمانها در دستیابی به اهدافشان تاثیرات منفی کوچک سازی بر روی کارکنان باقی مانده (کارکنان باقی مانده از تعدیل ) بوده است. مطالعات نشان می دهند که کوچک سازی می تواند کاهش تعهد، کاهش رضایت شغلی و کاهش اعتماد سازمانی در میان کارکنان باقی مانده از تعدیل را به دنبال داشته باشد (داوی و کنیک،1991).
2-1-4- استراتژی های کوچک سازی
سازمان ها برای دستیابی به مزیت رقابتی با استفاده از کاهش هزینه ها شاید ترجیح دهند که کوچک سازی را در طول بحران اقتصادی و یا شرایط بحرانی اعمال کنند. اگر چه نباید اینگونه تلقی شود که کوچک سازی، تنها برای مواقع بحرانی و بحران اقتصادی قابل اعمال است. شرکتها به دلایل مختلف دست به کوچک سازی می زنند که شامل توسعه ساختار سازمانی، دستیابی به انعطاف پذیری استراتژیک، تبدیل شدن به یک سازمان یادگیرنده و مقابله با مشکلات اقتصادی می باشد. در قلب نهضت کوچک سازی این مفروضه قرار دارد که هدف اصلی سازمانها این است که میزان بهره ذی‌نفعان را افزایش دهند. سازمانها با اعمال فعالیت های کوچک سازی در صدد شکستن هزینه ها، کاهش بوروکراسی، ساده و موثر کردن فرآیندهای تصمیم گیری، تخصصی شدن در تجارت اصلی خود، ترغیب تأسیس شرکت جدید، آسان کردن هماهنگی ها، کاهش مشکلات ارتباطی، تأکید بر نیاز مشتری و افزایش سودمندی می باشند (کمرون،1994).
تعدیل کارکنان، علیرغم تمرین هایی که اخیرا مدیران در اجرای آن داشته اند، غالبا به صورت نادرستی مدیریت شده و پیامدهای منفی به دنبال دارد ، این مسئله می تواند تا حدودی ناشی از عدم وجود رویه های استاندارد برای تعدیل کارکنان باشد.
طبق نظر کمرون (1998-1994) نحوه اجراء کوچک سازی مهمتر از کوچک سازی است. او سه رویکرد را نسبت به کوچک سازی پیشنهاد می دهد:
1. استراتژی های کاهش نیروی کار
عمدتا بر محور کاهش تعداد نیروی کار بوده و عمدتا از بالا به پایین و به سرعت انجام می شوند. ایراد این رویکرد آنست که معادل با انداختن یک نارنجک در اطاق شلوغ می باشد که دقیقا مشخص نمی شود چه کسانی در سازمان باقی می مانند و چه کسانی سازمان را ترک می کنند. ایراد دیگر این روش کاهش اطلاع رسانی و تفهیم ضرورت این استراتژی به کارکنان است. در نتیجه استرس و عدم اطمینان ناشی از این نوع کوچک سازی تاثیر منفی بر کارکنان می گذارد. کاهش تعهد سازمانی، در گیری کمتر شغلی و تلاش کاری کمتر از جمله تاثیرات این استراتژی می باشند.
2. استراتژی های بازطراحی کار
کاهش کار از طریق بازطراحی وظایف، کاهش ساعت کار، ادغام واحدها و... . پیاده سازی سریع این استراتژی دشوار و بنابراین میان مدت قلمداد می گردد.
3. استراتژی های سیستماتیک
نه تنها بر تغیر اندازه نیروی کار، بلکه به طور وسیع تر بر تغییر فرهنگ، نگرش و ارزش ها تمرکز می نماید. این روش می تواند شامل باز تعریف کوچک سازی به عنوان یک فرایند مداوم، به عنوان مبنایی برای بهبود پیوسته و متوالی باشد، نه اینکه کوچک سازی صرفا یک برنامه یا هدف تلقی گردد. همچنین کوچک سازی معادل با ساده سازی همه جنبه های سازمان قرار داده شده است. این استراتژی به دیدگاه های دراز مدت از کاهش نیروی کار نیاز دارد ( نقوی،1388).
2-1-5- روش های کوچک سازی
روش های متعددی وجود دارد که سازمان ها می توانند برای کوچک ساختن اندازه نیروی کار خود مورد استفاده قرار دهند. در این قسمت ابتدا به روش هایی که کارفرما ها بیشتر مورد استفاده قرا می دهند، اشاره می شود مانند اتلاف طبیعی، اخراج اجباری و داوطلبانه، و بازنشستگی زودهنگام. در ادامه بحث مجموعه ای از گزینه های جایگزین برای انفصال کارکنان و به طور خاص نقل و انتقال و کاهش دستمزد را مورد بررسی قرار می دهیم.
1. خروج طبیعی
از این روش غالبا به عنوان مثبت ترین و انسانی ترین روش کاهش نیروی کار یاد می شود. این گونه قلمداد می شود که این
