دانلود پاورپوینت ریاضی ششم ابتدایی ضرب و تقسیم کسرها - 8 اسلاید قابل ویرایش

اختصاصی از فی گوو دانلود پاورپوینت ریاضی ششم ابتدایی ضرب و تقسیم کسرها - 8 اسلاید قابل ویرایش دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

3- ضرب کسرها به کمک محاسبه:

در ضرب کسرها کافی است صورت ها در هم و مخرج ها را در هم ضرب کنیم و باید توجه داشته باشیم در هنگام ضرب کردن دو کسر ابتدا باید دو کسر را تاحد ممکن ساده کنیم سپس ضرب می کنیم.

برای دانلود کل پاپورپوینت از لینک زیر استفاده کنید:

مراحل کامل تقسیم میتوز همراه با شکل

اختصاصی از فی گوو مراحل کامل تقسیم میتوز همراه با شکل دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

نگاه اجمالی

میتوز از پدیده‌های جالب و قابل مشاهده به کمک میکروسکوپهای نوری در سلولهای زنده است. میتوز پدیده‌ای ممتد است ولی به دلیل سهولت در مطالعه آن را در چند مرحله بررسی می‌کنند.توانایی تکثیر از ویژگی‌های اصلی سلولهای زنده است. با در نظر گرفتن این که پیکر یک انسان بالغ از حدود 1014 سلول تشکیل شده که همه از تقسیمات یک سلول تخم اولیه ایجاد شده‌اند، اهمیت تکثیر یاخته‌ای و فراوانی آن مشخص می‌شود. در یک انسان بالغ نیز که رشد پایان یافته است، تکثیر سلولی که لازمه آن تقسیم سلولی است، برای ترمیم سلولهای تحلیل رفته لازم است. به عنوان مثال عمر گلبولهای قرمز خون 120 روز می‌باشد که باید پس از این مدت با گلبولهای قرمز جدید جایگزین شوند.

این فایل شامل تیترهای زیر می باشد

چرخه سلولی

اینترفاز

تقسیم یاخته‌ای

عوامل موثر در میتوز

سانتریولها

کروماتین

کروموزوم

پروفاز

متافاز

آنافاز

تلوفاز

تقسیم سیتوپلاسم

بافت گیاهی

بافتهای مریستمی

انواع بافت مریستمی

مریستم انتهایی

مریستم جانبی

مریستم میان گرهی

بافتهای بالغ

پارانشیم

پارانشیم کلروفیلی یا کلرانشیم( Photosynthetic Paranshim )

2- پارانشیم ذخیره ای(Storage Paranshim)

3- پارانشیم آبی((Water Paranshim

پارانشیم هوایی یا حفره ای(Aeren Paranshim )

سلول های پارانشیم

پارانشیم کلروفیل دار

پارانشیم گوجه فرنگی

سلول های پارانشیم محتوی دانه های نشاسته

پارانشیم نیلوفر ابی

بافت پارانشیم ائرانشیم

انواع بافت پارانشیم از لحاظ شکل

پارانشیم مدور یا حفره ایی

پارانشیم چند ضلعی

پارانشیم نرده ایی

پارانشیم شعاعی حاصل از فعالیت های مریستم های ثانویه

انواع پارانشیم از لحاظ عمل کرد

پارانشیم همانند ساز یا کلرانشیم

پارانشیم ذخیره ایی

پارانشیم ابدار

پارانشیم هوادار

گزارش ازمایشگاه گیاه شناسی

آزمایش 1

موضوع ازمایش:مشاهده پارانشیم ابی

آزمایش 2

موضوع ازمایش:مشاهده پارانشیم هوایی

آزمایش 3

موضوع ازمایش:تقسیم میتوز

با فرمت ورد

و 15 صفحه

تحقیق درباره تقسیم میتوز

اختصاصی از فی گوو تحقیق درباره تقسیم میتوز دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

لینک پرداخت و دانلود *پایین مطلب*
فرمت فایل:Word (قابل ویرایش و آماده پرینت)
تعداد صفحه:8
فهرست و توضیحات:

تقسیم میتوز

اینترفاز

پروفاز

متافاز

متافاز

آنافاز

تلوفاز

سیتوکینسیس

پیش از شروع این مرحله، دو دسته کروموزوم در دو انتهای سلول قرار گرفته اند. در تلوفاز، غشای هسته ای در اطراف این دو تشکیل می‌شود. برای مدت کوتاهی یک سلول با دو هسته مشاهده می‌شود. پس از شکل گیری غشا، سنتز RNA آغاز می‌شود. کروموزوم‌ها ناپدید می‌شود و دو هسته کاملاً عادی به وجود می‌آید.

 

حالا دو هسته داریم. اما هر دو در یک سلول. سلول باید نصف شود تا دو سلول جدید به وجود بیاید. اولین علامت قابل مشاهده این مرحله، فرآیندی است که چین خوردگی نامیده می‌شود. چین خوردگی در راستای عمود بر محور دوک تقسیم رخ می‌دهد، چون هر یک از هسته های تولید شده باید در یک سلول قرار گیرند. پس از آن، اسکلت سلولی هر سلول شروع به ساختن دوک جدیدی برای میتوز بعدی می‌کند. هر سلول چرخه خود را ادامه می‌دهد و دوباره وارد اینترفاز می‌شود.

مقاله تقسیم وظایف در واحدهای چندبخشی

اختصاصی از فی گوو مقاله تقسیم وظایف در واحدهای چندبخشی دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

لینک خرید و دانلود در پایین صفحه (این متن فقط بخشی از متن مقاله می باشد و تمام مطالب در فایل دانلودی موجود است)

تقسیم وظایف در واحدهای چندبخشی

مقدمه
بااینکه مقوله بخشی شدن شرکتهای بزرگ پدیده تازه ای نبوده و سالهاست که این تدبیر در کشورهای صنعتی به عنوان یک راه حل کاهش بوروکراسی های سازمانی وسرعت بخشیدن به پاسخگویی به تقاضاهای بازار، رایج است . مع هذا در دو دهه اخیرتوجه ویژه ای در این خصوص حتی در شرکتهای نسبتا کوچکتر و چندهزار نفری گردیده که دارای محصولات متنوع و بازارهای متفاوت هستند.

تغییرات سریع تکنولوژی و رقابت شدید بازارهای جهانی و داخلی ، باعث شده است که تدابیری نظیر قابل انعطاف ساختن سیستم های تولید “FMS”و همراه با آن تولیدبه موقع “JIT” و نظایر آن ، مورد تاکید قرارگیرد.

ایجاد اینگونه قابلیت انعطافها در تولید نیاز به ایجاد قابلیت انعطاف در تصمیمات مالی ، تدارکاتی ، منابع انسانی ، تعمیر و نگهداری و غیره دارد که در ساختارهای بزرگ بوروکراتیک ، امکان پذیر نخواهد بود. به همین جهت تدبیر کوچک سازی شرکتهای بزرگ “DOWN SIZING” در راستای اهداف و استراتژیهای نو و یا متناسب سازی ساختارسازمانی

“WRIGHT SIZING” و ساختار منابع انسانی به عنوان امری ضروری مطرح شده است .”۱″
شرکتهای زیادی در همه جای دنیا اینگونه تدابیر کوچک سازی و یا تقسیم کردن یک شرکت بزرگ به شرکتها و یا بخشهای استراتژیک را تجربه کرده اند. در ایران نیز این تدبیرمدیریتی در چند شرکت بزرگ از جمله تراکتورسازی تبریز، ذوب آهن اصفهان ، صاایران ،شرکت ملی پتروشیمی ، شرکت ملی نفت ، وزارت نیرو و سازمانهای بزرگ دیگر تجربه شده است که در بعضی موارد نتایج مطلوب بوده و در بعضی موارد دیگر چندان پاسخ مناسبی نداده است ، که مسلما پاسخ ندادن آن به ماهیت این تدبیر بستگی ندارد بلکه باانتخاب نامناسب سازمان و احیانا چگونگی اجرای آن مربوط می شود. اخیرا شرکت پلی اکریل ایران مبادرت به انجام مطالعات لازم در چارچوب یک تغییر

استراتژیک و تقسیم شرکت به چند شرکت مستقل بخشی و چندواحد خودگردان کرده که نگارنده به عنوان مشاوره با مطالعات این شرکت همکاری داشته ام .
اما در اینکه چه وقت و در چه شرایطی باید به بخشی کردن شرکتهای بزرگ مبادرت شود و به چه حجم یا اندازه سازمان بزرگ تلقی می شود که کوچک کردن و یا بخشی کردن آن ضروری است و اینکه اصولا یک اندازه مناسب چه اندازه ای است ، بین صاحبنظران اتفاق نظر وجود ندارد. ولی در اینکه تاچه میزان وظایف در یک واحد تولیدی به صورت یک بخش مستقل متمرکز شود اختلاف نظر بیشتر است . در عین حال در اینکه ساختارهای وظیفه ای |”FUNCTIONAL”در سازمانهای بزرگ با مشکل ناهماهنگی وناکارایی مواجه است اتفاق نظر وجود دارد. بنابراین می توان ادعا کرد که اگر بخشی کردن و غیرمتمرکز کردن شرکتهای بزرگ باانجام مطالعات لازم و امکان سنجیهای دقیق همراه باشد امکان توفیق در این راه زیاد است .

شاید بی مناسبت نباشد اشاره شود که نمی توان ادعا کرد همیشه کوچک زیباست امامی توان ادعا کرد، کوچک زیباست ، اگر… درواقع شرایط اقتضایی زیبابودن کوچک بایدوجود داشته باشد. در تشخیص مناسب بودن شرایط، تحلیل مختصر زیر ضروری است تجزیه وتحلیل تعامل پنج عامل عمده درون سازمانی و چگونگی شرایط محیطبرون سازمانی در انتخاب گزینه ساختار سازمانی و طبعا ساختار منابع انسانی و روابط کارمی تواند به تصمیم گیران در چگونگی و میزان کوچک سازی و یا متناسب سازی کمک کند. نمودار ۱ تصویری از این عوامل را مشخص می کند.

به منظور کوتاه کردن سخن ، تحلیل مفصل ارتباطات عوامل ذکر شده در نمودار ۱مقدور نیست ولی همین قدر می توان گفت که هر نوع استراتژی و تکنولوژی خاص ،ساختار سازمانی و ساختار منابع انسانی خاص خود را می طلبد، و شاید مهمتر از آن شرایط محیط بیرونی سازمانی است که چگونگی شرایط رقابتی و یا انحصاری ، قوانین ومقررات حاکم بر نظام اقتصادی سیاستهای مالی و پولی و نظیر اینها را در سطح ملی و درراستای جهانی شدن اقتصاد، سطح جهانی ، را بعضا دیکته می کند.بنابراین ضرورت کوچک سازی یا متناسب سازی سازمانهای کسب وکار با توجه به شرایط برون سازمانی و درون سازمانی تابع مدلهای اقتضایی متفاوت است .ازنظر محیط داخلی نیز راهنمائیهای مختلفی در متون موجود مطرح گردیده که مدیران استراتژیک را در انتخاب استراتژی مناسب تغییر ساختار می تواند یاری کند.اینگونه راهنمائیها این تاحدی در اتخاذ این تصمیم می تواند مدیران را یاری دهد.”۲″

متغیرهای عمده ای که در انتخاب مدل مقتضی می تواند راهنما باشد”نمودار شماره ۲″

درصورتی که شرایط شرکت ، منطقه سمت راست جدول فوق را قوی تر نشان دهدمسلما، چند بخشی کردن آن مطلوبتر و آسان تر خواهد بود و طبعا برای تصمیم گیری دقیقتر می توان برای هریک از متغیرهای ذکرشده وزنی قائل شد و با جمع وزنهای سمت راست و چپ جدول متغیرهای تصمیم گیری را تا حد کمی نمود و دراین صورت می توان از روشهای چندعاملی تصمیم گیری “MADM” نیز استفاده کرد.”۳″

بااینکه اطلاعات مقدماتی ارائه شده برای توجیه چنین بخشی لازم به نظر می رسدولی هدف و انگیزه نگارش حاضر ارزیابی مناسب بودن و یا نامناسب بودن استراتژی کوچک سازی شرکتها نیست ، بلکه تاکید بر این مقوله است که اگر با مطالعه کافی مشخص شده باشد که تبدیل یک شرکت بزرگ به چند شرکت یا واحد استراتژیک کوچک ، تحقق اهداف موردنظر را بهتر تامین می کند، چگونه وظایف و اختیارات ستاد مرکزی این مجموعه باید تبیین گردد و نقش ستاد شرکتها و یا بخشهای خودگردان اقماری به چه میزان باید باشد.لازم است تاکید شود که در این مقاله وظایف مالی ، فروش بازاریابی ، فنی ، تدارکات وغیره مورد بحث نبوده ، بلکه صرفا چگونگی سازماندهی ساختار منابع انسانی و روابطکار، در چنین شرکتهایی مورد نظر است . در عین حال به علت تعامل وظایف مختلف درمدیریت یک مجموعه صنعتی بزرگ برحسب مورد به سایر وظایف مرتبط بااین حوزه اشاراتی گردیده است .

مدیریت منابع انسانی و روابط کار
آنچه که در مقدمه بحث مطرح گردید، تحلیلی مختصر در زمینه اینکه چه شرکتهایی مناسب چندبخشی شدن هستند. در صورتی که تحلیلهایی نظیر آنچه که در مقدمه آمدحاکی از ضرورت چندبخشی شدن شرکتهای بزرگ باشد. مقوله جداکردن وظایف زیرمجموعه های شرکت مطرح می شود که از جمله اهم آن حوزه منابع انسانی است .مدیریت منابع انسانی و روابط کار در سازمانهای صنعتی که با نگرشهای علمی اخیرتقریبا در یک حوزه قرار گرفته است در گذشته نه چندان دور دو مقوله جدااز هم تحت عنوان مدیریت پرسنلی “کارگزینی ” و روابط صنعتی مطرح می شد که مورد اول بیشتر بر تامین منابع انسانی ،

چگونگی پرداخت و حقوق و مزایا، تامین خدمات رفاهی ونظیر اینها متمرکز بود و در واقع کارکنان سازمان را بطور فردی مورد توجه و تاکید قرارمی داد و مورد دوم بیشتر متمرکز بر امور دستجمعی کارکنان می گردید و درواقع رابطه کارگر و کارفرما را در چارچوب تشکل های کارگری و کارفرمایی موردنظر قرار می داد. دراین تقسیم بندی مدیریت پرسنلی عمدتا در حوزه دانش مدیریت و روابط صنعتی بیشتردر حوزه حقوق کار قرار می گیرد.

بااینکه هنوز حوزه های علمی این دو مقوله به جای خود باقی است ولی نگرش استراتژیک که تاکید خاص در بکارگیری رویکرد سیستمی دارد، تعاملات فردی ودستجمعی سازمانهای صنعتی را یکجا و در یک الگوی نظری مورد تجزیه و تحلیل قرارمی دهد.مدیریت منابع انسانی و روابط کار با نگرش استراتژیک ایجاب می کند که مجموع تصمیمات عمده در مورد کارکنان شرکتها متاثر از اهداف و راهبردهای کلی شرکت باشدبااین تفاوت که اگر ساختار شرکت وظیفه ای “FUNCTIONAL”است تصمیمات عملیاتی واحدهای اجرایی به طور کامل منبعث از استراتژی ستاد وظیفه ای خواهد بود،در حالی که در شرکتهای چندبخشی که از یک ستاد مرکزی متعلق به شرکت مادر وستادهای بخشی متعلق به شرکتها و یا واحدهای اقماری خودگردان تشکیل می شود،هربخش ضمن متاثربودن از استراتژی شرکت مادر، طرح ریزی استراتژیک جداگانه

ای دارد که طبعا بر کم وکیف ساختار منابع انسانی و روابط کار آنها تاثیر مستقیم می گذارد.قبل از اینکه به استراتژی و ساختار سازمانی و منابع انسانی شرکتهای چندبخشی بپردازیم ، بی مناسبت نخواهد بود که تحلیلی نظری از مدیریت منابع انسانی و روابط کاربا نگرش استراتژیک ارائه گردد.
فرآیند مدیریت استراتژیک منابع انسانی و روابط کار در شرکتهای چندبخشی حداقل به سه سطح استراتژی ارتباط پیدا می کند.

سطح اول : استراتژی کلان و عمدتا بلندمدت شرکت است که در آن ماموریت ، اهداف واستراتژی های اصلی شرکت حوزه فعالیتها، بازارها، موقعیت جغرافیایی و مکانی و نظیراینها مشخص می شود.
سطح دوم : استراتژی واحدهای زیرمجموعه شرکت است که تحت عنوان شرکتهای مستقل و یا واحدهای استراتژیک خودگردان “SBU”و نظیر اینها سازماندهی می شود.
سطح سوم : استراتژی حوزه های وظیفه ای است که تحت عنوان : امور فنی و اجرایی ، امورمالی ، بازاریابی و فروش ، تدارکات و لجستیک ، منابع انسانی و نظیر اینها مطرح می شود.

سطوح سه گانه فوق را با تاکید بر حوزه مدیریت منابع انسانی به صورت نمودار زیرین “نمودار ۳” می توان روشن تر مشخص نمود: در این نمودار سطح سوم استراتژی به طورکلی مطرح گردیده در حالی که در شرکتهای چندبخشی تصمیم گیری در موارد پنجگانه ذکر شده با درجات متفاوتی از میزان عدم تمرکز سازماندهی می شود که میزان خودگردانی و استقلال بخشها متاثر از عوامل مختلف است که در ادامه مقاله به آن اشاره شده است .

آنچه که لازم است اشاره شود این است که میزان اختیارات و استقلال بخشها، چه این بخشها به صورت شرکتهای مستقل با شخصیت حقوقی شکل گیری شوند و چه بصورت واحدهای استراتژیک “SBU”دیدگاه تصمیم گیران استراتژیک در این زمینه بیشترین نقش را داراست و این مقوله در تحقیقاتی که انجام شده است کاملا پشتیبانی می گردد.”۵”

نباید فراموش شود که در نگرش سیستمی ارتباط استراتژی های منابع انسانی وروابط کار و استراتژی های شرکت لازم است دوسویه در نظر گرفته شود و حوزه منابع انسانی صرفا یک منطقه اجرایی تصمیمات راهبردی به حساب نیاید، در عین حال که به عقیده نگارنده وزن تاثیر متقابل این دو، حداقل در ایران نباید یکسان در نظر گرفته شود.

درراستای شکل گیری استراتژی های منابع انسانی علاوه بر استراتژی های واحدکسب و کار و طبعا استراتژی های شرکت مادر “در شرکتهای چندبخشی ” شرایط محیطنیز موردنظر قرار می گیرد. معمولا این عوامل را متغیرهای مداخله گر برای تبیین استراتژی های منابع انسانی تلقی می کنند.
رابطه سه جانبه استراتژی منابع انسانی ، شرایط محیطی و استراتژی های واحدهای کسب و کار نیز در تبیین استراتژی منابع انسانی حائز اهمیت است .
“نمودار ۲” رابطه سه جانبه شرایط محیطی ، استراتژی واحد و استراتژی منابع انسانی

تحلیل نظری دیگری که در ارتباط با بخشی شدن شرکتها می تواند مورد توجه قرارگیرد مقوله توجه به منابع انسانی و روابط کار در چارچوب یک مدل ماتریسی اقتضایی است که محور عمودی این ماتریس را توجه به منابع انسانی به عنوان فرد و محور افقی آن توجه به منابع انسانی به صورت دستجمعی تشکیل می دهد. در حالتهای مختلف توجه به فرد “محور عمودی “، فرد در شرایط سنتی به عنوان عامل انجام کار و هزینه مطرح است .بتدریج به آن توجه پدرانه “PATERNALISM”می شود و بالاخره به عنوان سرمایه شرکت به حساب می آید.

در حالتهای مختلف جمعی “از چپ به راست محور افقی ” روابط کار سنتی مطرح است که ظاهرا کارگر و کارفرما هیچگونه اختلافی با هم ندارند و کارگر در مقابل ارزش کارش از کارفرما مزد می گیرد و به طور مسالمت آمیزی با هم همکاری می کنند، که نگرشی خوشبینانه است . مرحله بعد واقع گرایانه تر است این مرحله اختلاف و تعارضات دستجمعی را مطرح می سازد که عکس العمل آن به صورت تشکلهای کارگری مطرح وکسب حقوق کارگران به صورت جمعی مورد توجه قرار می گیرد و بالاخره در مرحله ای پیشرفته تر به طور جمعی حقوق کارگران تامین می شود که اینگونه تحلیلها در متون روابطکار تحت عنوان تئوری های روابط کار مطرح شده است .”۵″
نمودار “۳” ماتریس منابع انسانی و روابط کار

کاربرد این مدل ماتریسی در حوزه مدیریت منابع انسانی و روابط کار در شرکتهای چندبخشی بدین گونه است که اصولا در شرکتهای بزرگ برخورد تشکلی و اتحادیه ای بیشتر اتفاق می افتد و اصولا زمانی که تعداد پرسنل یک شرکت چندهزارنفر است قدرت دستجمعی ، چه در چارچوب اتحادیه های کارگری و چه در چارچوب شوراهای اسلامی کار که نوعی تشکل کارگری در واحدهای صنعتی ایران به حساب می آید و نظایر آن ،بیشتر خواهد بود.

باتوجه به روندی که در کشورهای صنعتی در مورد مذاکرات و گفتگوهای کارگری وکارفرمایی پیدا شده و تحت عناوین و فلسفه های مختلف مدیریتی ، شرکتها دنبال می کنندتدابیری نظیر مدیریت کیفیت جامع “TQM” و کیفیت زندگی کاری “QWL” و کاهش عضویت کارگران در تشکل های کارگری ، نقش اتحادیه های کارگری را کمرنگ تر نموده است ، بخشی کردن شرکت بزرگ به شرکتها و واحدهای خودگردان کوچکتر امکان تقویت این روند را بیشتر نموده است .

بطور خلاصه شاید بتوان این فرضیه را مطرح ساخت که اصولا در شرکتهای کوچکتربه علت ارتباطات نزدیکتر کارگر و کارفرما و کمتربودن سلسله مراتب سازمانی و امکان پاسخ دادن سریعتر به خواست کارکنان ، روابط کار مطلوبتر است . و بالاخره قبل از اینکه چگونگی به کارگیری مدلهای نظری در مدیریت منابع انسانی و روابط کار شرکتهای چندبخشی مورد تحلیل قرار گیرد، لازم است همانگونه که قبلا اشاره شد به این نکته تاکید شود که توجه به میزان تاثیرگذاری بر محیط و یا تاثیرپذیری از آن که معمولا درراستای دو مکتب مدیریت استراتژیک “تجربی – انطباقی و پیش تدبیری ” مورد بحث قرار می گیرد، متفاوت خواهد بود. ادعای نگارنده در انتخاب مکتب مدیریتی برای کشورهای در حال توسعه بویژه ایران که مبنای فرهنگی جامعه ایدئولوژیک است مکتب تلفیقی با گرایش به مکتب پیش تدبیری ، مناسب تر باشد.
که در زمینه شکل گیری ساختار مدیریت منابع انسانی و روابط کار در سازمانهای چندبخشی و چندشرکتی جایگاه ویژه ای دارد.
کاربرد تحلیل های نظری
مقایسه سیستم مدیریت منابع انسانی و روابط کار در شرکتهای چندبخشی “MUTI-DIVISIONAL COMPANY”و شرکتهای بزرگ وظیفه ای “FUNCTIONAL COMPANY” و ارائه مدلهای اقتضایی منابع انسانی متناسب با استراتژی شرکتهای چندبخشی ، دو مقوله اساسی این بخش از مقاله را تشکیل می دهد. در مورد ساختار منابع انسانی و روابط کار در شرکتهای چندبخشی در پاسخ به پرسش های زیر الگوهای نظری می توانند در عمل به کار گرفته شوند.

۱ – چرا بعضی شرکتهای چندبخشی دارای یک واحد ستادی بزرگ در ستاد مرکزی شرکت هستند و بعضی دیگر دارای واحد کوچک مرکزی و یا به طور کلی فاقد واحدستادی هستند؟
۲ – روندهای متداول سازماندهی واحد مدیریت منابع انسانی در شرکتهای چندبخشی چگونه است ؟
۳ – شرایط مناسب و نامناسب در ارتباط با سازماندهی واحد مدیریت منابع انسانی درساختارهای چندبخشی کدامند؟
از جمله :
۱-۳ چه وقت لازم است یک واحد پرسنلی قوی و همه جانبه در ستاد مرکزی شرکت بوجود آید و یا چه وقت بهتر است واحد مدیریت منابع انسانی بخشها و شرکتهای تابعه کاملا تخصصی سازماندهی شوند؟

۲-۳ نقش مناسب واحد مرکزی مدیریت منابع انسانی چه باید باشد؟
۳-۳ چگونه می توان بخشها را در زمینه مدیریت منابع انسانی خودکفا نمود بدون اینکه کنترل و نظارت ستاد مرکزی نادیده گرفته شود؟
۴-۳ در صورتی که ستاد مرکزی شرکت مادر فاقد یک واحد ستادی مدیریت منابع انسانی مجهز باشد، مشکلات و موضوعات عمومی و دستجمعی منابع انسانی چگونه باید حل و فصل شود؟در مقایسه شرکتهای مختلف ، از ساختارهای سازمانی یکپارچه وظیفه ای گرفته تاساختارهای بخشی ، از لحاظ تمرکزی یا غیرتمرکزی بودن سیاستگذاری و عملیات پرسنلی و روابط صنعتی ، می توان شرکتها را در امتداد طیفی قرارداد که یک انتهای آن شرکتهایی با ساختار متمرکز وظیفه ای قرار دارد و در

انتهای دیگر شرکتهای چندبخشی کاملا غیرمتمرکز که در ستاد مرکزی آنها واحدی به عنوان منابع انسانی و یا روابط کاروجود ندارد و تمام تصمیم گیریها و عملیات این دو حوزه به شرکتها و یا واحدهای خودگردان تابعه واگذار می شود. “نمودار ۴”ش

ممکن است متنی که در اینجا  نوشته شده است کمی به هم ریخته باشد اما در فایل  دانلودی مرتب می باشد

متن کامل را می توانید دانلود کنید چون فقط تکه هایی از متن این مقاله  در این صفحه درج شده است(به طور نمونه)

ولی در فایل دانلودی متن کامل مقاله
همراه با تمام ضمائم با فرمت ورد که قابل ویرایش و کپی کردن می باشند موجود است

 تعداد صفحات :27
قیمت با تخفیف ویژه:4000

ایمیل پشتیبانی :[e-mail]

تقسیم در مورد مولوی

اختصاصی از فی گوو تقسیم در مورد مولوی دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

لینک پرداخت و دانلود *پایین مطلب*

فرمت فایل:Word (قابل ویرایش و آماده پرینت)

تعداد صفحه8

مولوی

مولد مولانا شهر بلخ است و ولادتش در ششم ربیع الاول سال ۶۰۴ هجری قمری اتفاق افتاده و علت شهرت او به رومی و مولاناءروم همان طول اقامت وی در شهر قونیه که اقامتگاه اکثر عمر و مدفن اوست بوده لیکن خود وی همواره خویش را از مردم خراسان شمرده و اهل شهر خود را دوست می داشته و از یاد آنان فارغ نبوده است.

نسبتش بگفته ی بعضی از جانب پدر به ابوبکر صدیق می پیوندد و اینکه مولانا در حق فرزند معنوی خود حسام الدین چلپی گوید:(صدیق ابن الصدیق رضی الله عنه وعنهم الارموی الاصل المنتسب الی الشیخ المکرم بما قال امسیت کرد یا و اصبحت عربیا ) دلیل این عقیده توان گرفت چه مسلم است که صدیق در اصطلاح اهل اسلام لقب ابوبکر است و ذیل آن بصراحت می رساند که نسبت حسام الدین با بو بکر با لاصاله نیست بلکه از جهت انحلال وجود اوست در شخصیت و وجود مولوی که مربی و مرشد او وزاده ی ابوبکر صدیق است و صرف نظر از این معنی هیچ فائده بر ذکر انتساب اصلی حسام الدین به ارومیه و نسبت او از طریق انحلال و قلب عنصر بشیخ مکرم یعنی ابوبکر مترتب نمی گردد.

نام مولانا بنا به قول اغلب تذکره نویسان